商业模式创新总结报告范文(34篇)

商业模式创新总结报告范文 第1篇

论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

(三)实证分析

现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。

将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下

商业模式创新总结报告范文 第2篇

一、商业模式概论

商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。 关键字：商业模式企业创新麦当劳

商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

商业模式国内外研究现状

国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

成功的企业商业模式

麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

商业模式创新总结报告范文 第3篇

关键词：外企；外债管理模式；存在问题

外债作为我国利用外资的一种重要形式，对于促进我国国民经济发展和经济金融体制改革起到重要作用。但随着全球经济一体化进程的不断加快，外债管理上的超国民待遇、管理模式落后、规模增长过快等问题逐步显现。如何实现外债管理中的差别待遇，提高外债经营的安全度，建立与我国经济发展相适应的、与国际惯例接轨的外债管理方式和体制，是当前_亟需探讨的课题。

1当前外债管理存在问题

超国民待遇问题

（1）外商投资企业与中资企业举借外债审批门槛悬殊。在现有“内紧外松”的外债管理模式下，国内中资企业举借中长期国际商业贷款，需事前经国家发改委批准和申请指标，举借短期国际商业贷款也需事先取得_的短贷指标。而外商投资企业借用外债不需事前批准，只需按“差”管理模式要求，在“差”范围之内自行举借外债。因此，外商投资企业在借用外债方面形成巨大天然优势，而中资企业则因受政策限制导致融资渠狭窄，外债支持经济发展的作用没有得到有效发挥，客观上造成了“扶外限内”的局面。

（2）对于外债的结汇使用，中资企业与外商投资企业存在差异。目前，对于中资企业借用的外债，视同国内外汇贷款管理，其借债资金的使用受到严格的限制，不得结汇，只能用于进口支付。而外商投资企业可根据企业经营实际自行结汇，虽然自2004年开始实施的“支付结汇制”在一定程度上限制了外商投资企业借债资金结汇的增长，但并未对大幅增加其融资及结汇成本。借债资金使用上的区别对待，使得外商投资企业在融资环境及资金运用效率远优于中资企业。

管理模式问题

（1）“差”管理模式不能适应企业发展需求。作为一个静态的管理模式，“差”并没有考虑到企业在发展过程中企业规模发生的变化。假如一家企业投资总额为1000万美元，注册资本为500万美元，其差为500万美元，历经10年发展，企业生产经营规模已大大超出原有的投资总额限定，而此时500万美元的差额可能已无法满足企业生产经营的融资需求。倘若企业在此10年之中已借用中长期外债，则其无法再继续通过对外借贷的方式来开展生产经营活动。因而，静态的“差”管理模式存在不合理因素。

（2）“差”管理模式弱化了_对外债规模的监管。2003年1月，国家发改委、财政部、_联合了《外债管理暂行办法》，使得“差”额度（即企业借用中长期外债累计发生额、短期外债余额与境外机构担保项目贷款余额之和不得超过其投资总额与注册资本的差额）管理趋于规范化，也体现了我国对于外商投资企业借债规模总量控制和企业自主借债的相结合。但由于外商投资企业的投资总额和注册资本由外经贸部门审批确定，且只要企业借用的外债在此范围内，_就需为企业办理外债登记手续。因此，外商投资企业的外债规模实际上由外经贸审批部门间接决定，而_在外债规模的控制上处于被动地位。

（3）“差”管理模式不能有效约束外债短贷长用的现象。由于在控制指标设置上将流量指标（中长期债务发生额）与存量指标（短期债务余额）简单相加进行考核，因而企业在签约时可选择一年以内的短期外债，利用债权人通常为外方投资人和目前对于短期外债展期没有次数限制的漏洞，将一笔到期短期外债展成中长期外债使用，造成短期外债实际长期使用，甚至逾期不还。基于目前“差”管理政策对于逾期短期外债，是视为中长期外债还是短期外债尚无明文规定，因而_在监管中无章可依。

（4）“差”管理模式易造成外商投资企业的“资本弱化”。按国际经合组织标准则认为企业权益资本（自有资本）与债务资本（借贷资本）比例应为1：1，当权益资本小于债务资本时，即为资本弱化。而按我国现行管理规定，外商投资企业的投资总额越高，注册资本在投资总额中所占的比重越小，可以借用的外债额度也就越多。如投资总额在3000万美元以上的，权益资本与债务资本的比例为1：2。故企业为减低经营中的权益资本风险，往往倾向于借入更多的债务资本，获得更大的财务杠杆效应，而这不仅增加了企业经营风险，也成为企业避税的重要手段。

（5）“差”管理方式易催生虚假外商投资企业的出现。现行“差”管理政策除对外方投资比例在25%以下的外商投资企业借用外债进行特殊规定之外，对外方投资比例在25%（含）以上的外商投资企业则无需考虑中外双方投资比例即可在差100%范围内借用外债。部分中资企业为享受上述政策优势，千方百计通过各种方式转变为外资企业，再投资国内，而这一方面形成了招商引资的虚假繁荣，另一方面也导致大量税款流失和资本外逃，不利于国内经济健康发展。

（6）“差”管理模式难以实现经济结构的优化和经济的可持续发展。在“差”管理模式中，对企业外债额度的核定标准未能充分考虑经济结构调整和经济可持续发展的要求，故在管理上难以实现社会效益最大化。

外债结汇问题

（1）外债结汇对于国内宏观调控及货币政策实施将产生一定影响。近年来，我国陆续出台了一系列宏观调控措施，有效遏制了经济过热、银行信贷规模增长过快的势头。在国内银行普遍压缩信贷规模之后，一些高负债经营、资金需求量大的企业资金链吃紧，转而向境外股东和金融机构寻求支持，大量借入外债并结汇使用，这显然会加剧基础货币的投放，进而影响宏观经济调控及货币政策实施效果。

（2）外债结汇资金真实性难以审核，可能成为境外热钱流入的通道。目前，外商投资企业外债结汇实行“支付结汇制”管理，对20万美元以上的外债结汇，要求提供支付命令，对20万美元以下的小额结汇，只要求企业在办理下一笔结汇时，提供上一笔结汇资金用途的明细清单。但_对于企业提供的结汇申请材料凭证真实性难以判断，只能审核表面一致性和合规性，其交易的真实性无法进行检验和监督，这也加大了对境外热钱以外债结汇资金的形式流入进行监管的难度。

2政策建议

超国民待遇方面

（1）统一管理外商投资企业内外债。将外商投资企业本币债务纳入“差”限额控制，从而收缩其外债规模，并进而实现对其内外债的统一管理；对随意进行外债登记的外商投资企业进行限制，包括实施期限限制和经济制约等多种方式。可规定办理外债登记后未按期提款、导致外债登记失效的外商投资企业，在一定期限内不得再申请办理外债登记手续，以及在原外债到期（包括展期）未得到清偿之前，不得再举借新的外债；对于外债登记管理的相关审核细则以法规方式予以明确，如通过法规规定外债登记后，超过借款合同约定的首次提款日3个月内未提款，该笔外债登记自动失效。

（2）实行外债管理一体化。对于企业的对外借债需求，不再区别对待中、外资企业，而是结合国家经济发展、科技进步和产业结构调整的需要，支持那些符合国家产业政策且确有需要的企业到国际金融市场上融资，对于已经出现投资过热的行业要限制或禁止其借入外债，从而在控制外债数量的同时切实提高外债资金的使用效益及其对国民经济的贡献率。

外债管理模式方面

（1）按外商投资企业外方投资比例核定外债借用额度。对于中外合资和合作企业，以外资股权占比来控制“差”差额，即要求其外债借用额度应与外方出资比例相对应并按如下模型确定外商投资企业外债借款额度：企业外债借款总额度=企业注册资本（或“差”×外方出资比例×所在行业系数×借款期限系数）。对于属于环保类或高科技类企业可赋与较大行业系数，同时，按借款期限赋与不同系数，外债借款期限越长则系数越大。由此，在有效控制外商投资企业外债规模的同时，合理促进产业结构调整和国内经济转型。此外，应进一步明确对于注册资本金按期到位的外商投资企业，在资本金足额到位之前，应禁止其举借外债。

（2）实行外债余额管理。继续保留“差”的限额管理，但可改中长期外债累计发生额为余额控制。对于企业借用的无论是中长期外债还是短期外债，外汇政策应统一以其余额计量外商投资企业已借用的外债规模。这一方面可改善当前短期外债占比过高的状况，另一方面，也能配合按注册资本比例核定企业外债借款额度的管理模式。

（3）建立外债存款准备金制度。此举是按照银行存款准备金管理方式，对企业借入的外债规定按借款金额的20%作为无息存款准备金，并可按企业外债规模进行相应调整，从而增加投机资金流入成本，有效防范债务风险。当然，有关指标的选择和制度的制定必须统筹考虑，既照顾到正常资金的需求，同时也要防范套利资金进入扰乱我国金融市场。

外债使用方面

商业模式创新总结报告范文 第4篇

[关键词]合同结构 工程造价 总包 平行承包

一个工程所需费用的多少，除了工程自身建设难度的限制之外，还取决于工程承包商、工程承包形式、建设管理能力等多个不确定因素。而通过一定的科学管理手段，可减少这些不确定因素对工程造价的影响，从而降低工程建设费用。这也是所谓的造价控制。以建设成本预算为标准，以造价控制为手段，合理安排工程承包形式，加强合同管理，并监督_门及时、节约的着手建设。其中加强建设工程合同管理可以从根源上有效的把工程造价控制在可预算的合理范围之内。

一、常见的工程合同形式

工程项目合同形式的确定是一个复杂繁琐的过程，需要考虑工程建设各部门的施工作业详细情况，海需要把工程进度、造价、材料供应商、施工人员、管理人员等袭系列因素考虑在内。只有对这些因素进行一个综合评价，才能为每个工程量身打造一个专属合同，才能免去工程建设中的不必要的材料、费用、时间等因素，才能在最短的时间内、耗费最少的人力、物力，完成既定的工程建设目标。在影响制约工程合同形式的所有因素中，工程项目组织管理模式对其造价影像作用最为显著。由此，按着不同的工程项目管理模式，工程合同形式也可对应的分为不同的类别。总包模式、平行承包模式、总包与平行结合的承包模式是最为常见的工程管理模式。因此，可根据不同的工程选择不同的工程管理模式，最终来确定其合同形式。现对常见的三种工程合同形式对应的工程管理模式介绍如下：

1.总包模式

顾名思义，总包模式即业主将工程建设所覆盖的所有环节、工序、施工内容承包给指定的承包商，按着既定的合同约定，由承包商全权处理工程建设。该模式适用于工程规模较小的工程。一般而言，由于一个工程建设是一个工程量强大的项目，承包商与业主签订合同约定过后，会将工程进行分割，继续寻找分包承包商对口负责。因业主只是与总承包商约定合同，而与分承包商并无直接签订合同，所以对业主而言，采用总包模式，一方面其工程造价可提前预定确立，业主所承担的风险较为稳定；其工程合同结构较为简单，管理模式也叫为简约。但另一方面，总包模式的工程项目依赖于总承包商的程度相当大，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。但是对于总承包商而言，其所需招标的分承包商选择就较为狭隘，总承包商所需分配给分承包商的工作量及风险责任较大。

2.平行承包模式

与总承包方式相反，平行承包方式指业主自行将工程进行分割，再寻找不同的承包商负责每个分割单元工程建设与风险。对业主而言，采用平行承包方式，可在源头自主寻找适合的承包商，承包商可选择的范围就较大，但是由于与各分包商都有签订合同，因此需分散精力兼顾每个承包商的工程进度及完成质量，并且不断的和各承包商协调工作进度。对承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，灵活性强，可在完成此工程后迅速转移至下一个新工程。

3.总包与平行承包兼顾模式

由于总包与平行承包的的操作模式较为单一，不能满足大型、重型工程建设强度严要求。因此二者的结合体逐渐得到业主的青睐。总包与平行承包结合的承包模式，除了广泛流行于大型、重型工程外，由于其实际可操作性高、灵活性高等特点，也广受小型工程业主的喜欢。在此承包模式中，业主多将工程建设的主体结构承包与总承包商，总承包商可自行分配主结构建设中的部分工程。业主可将主体结构工程以外的其他专业工程承包与不同的专业承包商，比如电梯安装可承包于专业的电梯公司，空调设备安装也可寻找专业的空调设备公司。总包与平行承包模式虽然较为灵活，也受到了业内人士的青睐与喜欢，但是在运行此模式时，业主要把握好总承包与平行承包所占的比例，切忌一头独大，否则兼顾模式则会演变成单一模式，也就失去了该模式的意义。

二、建设工程合同收费细则对工程造价的影响

不同的工程规模、周期、承包方式对工程耗费费用有着很大程度的影响。因为工程、规模的不同，人力、财力等硬件元素耗费的程度是不同的。需要指出的是，业主与承包商所在的立场不同，各自对工程所期待要求的标准规格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出现业主对其工程不满意的情况。而这些差别的改善，可能仍需要额外费用来支付，这些不定项的软因素都因考虑其中。

1.不同的工程建设团队对费用的影响

总包模式工程一般而言规模较小，业主无需组建工程项目管理团队，只需支付给承包商劳工费，由此可省去项目管理团队的人力费用、管理费用，以及效果差别改善等多项费用。

平行承包工程适用于有着固定合作工程项目管理团队或者拥有自己的管理团队的业主。此类业主由于频繁经营工程项目，对项目管理团队的驾驭力较高，工程完工效果差别发生的可能性小，由此不定项工程费用的耗费较少。其大部分支出费用还是放在了支配各分承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。

总包与平行承包兼顾模式费用的耗费和平行承包工程类似，集中在承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。

2.总承包管理费对工程项目费用的影响

总承包管理费对工程项目费用的影响，是以竞标承包商是否有能力承揽该项工程建设为基础的。如果该承包商可以胜任此工程，则其管理费用的多少则取决于承包商管理项目的多少。如果业主给予承包商管理范围大，则管理费用就会增多。反之，若业主自行管理工程，则管理费会降低。

3.微小费用的交叉收费对工程项目费用的影响

所谓积少成多，一些微小费用的交叉收费也可影响工程造价。比如工程建设所需设备的购买要缴纳一定的营业税，而我国有关部门有明确规定免受部分产品的营业税，比如电梯、消防泵等。所以应及时掌握国家政策规定，避免不必要费用的花费。再如，工程建设中设施安装、拆散等费用多包含在工程承包费中，则不应再另行收取。

参考文献:

商业模式创新总结报告范文 第5篇

关键词：商业街 ；宝鸡；空间布局

中图分类号：文献标识码：A

一、现代商业街布局模式及特点

近年来，在全国各地掀起了商业街建设的高潮，步行商业街的建设在各城市中比比皆是，无论是选址、建筑风格、商业业态或其他方面，都呈现出了丰富多样的形式；这些商业街有着各色定位或风格，本文选取北京、上海、武汉以及陕西地区等地各类商业街进行实地调研后总结分析，将现代商业街外部空间模式分为以下几类，分别为均质点状、线型、网络型（或面型）。

（一）均质点状

两组平行线相交,产生交点构成的规则图形,形成了一个网格网格投影为三维模式,转化为一系列重复的空间模数单元,即点状空间。这些点状空间具有很强的规则性和连续性,并渗透在任何一个单元的组合中网格图形在空间中确定了一个由参考点和参考线连成的点状空间的场。在均质型点状形态的空间组合模式下,即使为了适应场地需要重新加入其它形态的空间也不会破坏整体空间。

（二）线型

线型空间结构的特征是以某条街道为主轴，建筑主要沿街布置，垂直街道有一些向外延伸出去的小道。例如，岳阳楼传统风貌商业街就是打造了一条 300 余米长的步行街，建筑位于街两侧，建筑间适时留有间隙，与外部景观之间发生关系。线型布局模式形成的外部空间的特点是，易于将景观、空间节点进行串联，有利于人群的行进，并且易于将游憩空间与商业空间进行结合设计，打造不同主题的休闲商业外部公共空间。

（三）网络型

网络型空间是空间布局模式呈网状机构，建筑之间通过道路进行分割连接，形成面积范围较大的商业街空间。较之均质点状空间、线型空间、辐射型空间来说，空间层次更为丰富多元。网络型空间结构是外部空间对内部空间的弥补和有效的连接。网络型空间类似中世纪的意大利城市空间,它以广场空间展开,沿街道发展并将人们引导至广场和街道之中。

二、现代商业街布局模式设计原则与方法

（一）我们应当考虑用地地块形式对结构选择的影响。

例如，点状辐射型空间结构适用于边长较为均匀的地块，并且地块面积不宜过大，否则中心的控制力也会相应减弱。线型空间适用于狭长的地块，以一条主干道贯穿其中，周围的建筑正好分布于两侧。网络型结构则适用于多种地块形式，尤其是多节点链接网络型空间结构，空间形式灵活，并能形成多个子区域，对于一些用地面积比较大的项目来说尤其合适。

（二）所选择的空间结构应该与空间主题相一致。

例如，之前提到英国布里斯托尔的卡博特广场，其设计概念是“将人们重聚到城市中心”，因此选用点状辐射型结构形成中部核心广场直扣主题,让人联想起

巴黎以凯旋门为中心的放射性城市结构，将人们从城市各个角落聚集到这个标志性的构筑物前。而对于以“里弄”、“胡同”为主题的游憩型商业建筑群外部空间，大多也会选用路径交织网络型空间结构，形成“走街串巷”的格局。

三、宝鸡石鼓山商业街空间组合模式设计

宝鸡石鼓山中华石鼓园采用点、线、面结合的空间组织模式，此类空间可以独立形成完整大空间，也可以形成小空间围合院落，以及大空间和小空间围合两种模式相结合的方式。点式适用于大型餐饮、时尚精品店、美术馆等业态，内部采用共享大厅模式，交通设施布置于共享通高部分，周边形成完整大空间。（例如C片区）；小空间围合院落式适用于小型文物销售、纪念品销售、餐饮等业态，采用楼梯外挂，外廊式组织交通（如B片区）。空间组合式可以结合售楼部、大型餐饮等业态。下层为完整大空间，作为大厅使用；上部为围合式小空间，以外廊结合外挂楼梯间进行交通组织，可以用作办公、或者包间使用（如区）。

本文对商业街空间组合模式所涉及到的设计内容做了简单的总结和归纳，通过分析各类空间组合的模式总结出各自特点以及适用条件，最后将分析成果运用于实际项目当中，做到整体项目分区设计，为满足不同区域内商业模式、行为流线的不同特点而形成差异化设计策略。

参考文献：

商业模式创新总结报告范文 第6篇

摘要：本文结合当前的最新教育教学理念以及学情、行业发展特征，探讨了《电子商务基础与应用》课程的教学设计。本文主要从课程开发背景、课程开发思路以及课程开发内容等三方面进行了探索。重点是课程开发内容，主要从课程性质定位，课程目标，课程项目内容以及课程考核方法等方面进行了探讨。

关键词 ：电子商务；电子商务基础应用； 课程教学；探索研究

1、课程开发背景

随着电子商务行业的迅猛发展，出现了高校电子商务专业课程设置和开发滞后于行业发展的问题，造成学生的实习实践、就业与现实的脱节，不能快速适应工作，这给学生以及用人单位都带来了很多不便。

针对此种现象，我们做了调查分析，发现大多数院校的电子商务专业课程设置开发都还是围绕传统的电子商务观念进行的，很少结合现实实际，从学生的职业能力角度进行研究开发，特别是一些理论基础课。因此，结合电子商务行业发展实际，结合学情以及当前的教育教学理念，从职业能力角度出发进行专业理论课程的研究开发就非常有现实意义。

2、课程改革思路

结合最新课改理念及我院课改现状，经过我们课程团队的多次沟通，最终确定了本门课程课改总体思路：以职业岗位为导向，以设计课程项目任务为载体，以多媒体技术、网络资源和学生自主学习平台为辅助，进行项目化教学。

基于课改理念（课程设计要突出课程的职业性、实践性和开放性）以及教学理念（学以致用，学生主体），确定了本门课程设计的二个创新点：

改变传统理论课授课方式

《电子商务基础与应用》课程又称为《电子商务概论》，该门课程是一门理论基础课，存在理论偏多，实践偏少的特征，这是理论课共有的特征。我们就尝试用实践的方式，利用更多的实践任务，让学生在实践中消化、理解理论知识，让学生在做中自己去感悟理论知识。

创新课程内容

《电子商务基础与应用》课程是一门专业基础课，通过该课程的学习，让学生了解电子商务专业，激发学生专业学习兴趣，为后续专业课的学习打下良好的基础。依据人才培养方案、课程性质，结合课程目标，结合学生特征，结合行业特征，我们在原有内容的基础上，重新对课程内容进行了序化，进行课程内容创新。

本课程共设计了七个项目15个任务。本课程内容改革比较大的是，增加了开设网店项目，增加这个项目目的是让学生在第一学期就学会如何开店，做好开店准备，为下学期《网店经营与管理》课程打下基础，做一个很好的衔接和铺垫，这是好多院校《电子商务基础与应用》这门课程没有的，是我们的一个大胆尝试和创新。

3、课程开发内容

本课程的开发，主要从以下几个方面进行：课程定位、课程目标、课程教学内容以及课程考核方法。

课程定位

本课程是电子商务专业一门专业基础课程，也是一门专业必修课程。本课程在第一学期开设，无先导课程。本课程是进一步学习《网络营销》、《网店经营与管理》、《物流管理》、《网络安全》、《电子商务法》课程的基础。

课程目标

（1）总体目标

课程立足于电子商务工作岗位（群）需求，既强调对电子商务基本理论的掌握，更强调对网络营销策划、网店开设、网络安全防范等技能的实际运用。课程以选取的项目任务为载体，通过设置的项目活动，激发学生创业热情，激发专业学习兴趣并为以后电子商务专业知识的学习打下良好基础。

（2）知识目标

本课程知识目标包括掌握电子商务的基本概念，了解电子商务发展历史、现状和趋势；掌握B2B、B2C、C2C等不同电子商务模式，了解电子商务发展新模式；掌握网络营销基本知识；掌握网上开店流程、规则及网店装修、文案写作技巧；了解电子商务物流基本知识；了解电子商务交易安全的基本知识。

（3）能力目标

本课程能力目标包括能够进行B2B、B2C、C2C平台会员注册，信息并能针为企业选择合适电子商务模式；能够利用网络广告、博客、电子邮件等网上推广工具进行简单网络营销；能够独立开设网店进行在线销售，并能够将自己的店铺进行宣传推广；能够选择合适的物流渠道和服务公司并能进行运输订单处理和相关信息设置；能够防范电子商务交易安全及隐私保护；能进行O2O、C2B平台的会员注册、商品订购及点评分享。

（4）素质目标

本课程素质目标包括培养学生独立思考、自主学习的能力；培养学生团队协作的能力；培养学生沟通、协调和语言表达能力；培养学生商业意识，激发创业热情；培养学生网络道德意识，遵守网络安全规则。

课程教学内容

结合本课程目标、学生特征，进行了课程内容的选取。该课程共设计了七个项目十五个任务，总学时56学时。除了项目七两个任务各占2学时，其余13个任务各占4学时。

项目一：认识电子商务。任务1初步认识电子商务，主要内容包括课程基本情况说明；电子商务相关概念；电子商务发展历史；电子商务人才应具备的基本素质。第一个任务难易程度可视学生基本情况、接受能力做相应调整。任务2化妆品行业电子商务发展现状调查，主要内容包括电子商务行业发展现状趋势；化妆品行业电子商务发展现状；搜索引擎的选择使用；市场调研基本知识。

通过项目一的学习，让学生能利用搜索引擎准确查找资料；能对照电商人才的基本素质，进行自我分析。学习成果包括调查报告、自我评价。

项目二：认识电子商务模式。任务1认识电子商务模式，主要内容包括电子商务模式概述；B2B、B2C、C2C等概念；B2B、B2C、C2C等模式发展现状及趋势；几种模式典型案例分析。任务2为某化妆品企业选择合适电子商务模式，主要内容包括电子商务盈利模式分析；企业电子商务模式选择分析；企业电子商务模式优化分析。结合学生能力，本任务选择的化妆品企业规模不可过大，任务要求不宜太高，学生选择模式有理由有依据即可。

通过项目二的学习，让学生能对B2B、B2C、C2C等模式特征进行表述；能熟练进行B2B、B2C、C2C平台会员注册，供求信息；能针对企业实际情况，选择电子商务模式。学习成果包括平台体验心得、企业模式选择方案。

项目三：网络营销策划与实施。任务1认识并运用网络推广工具，主要内容包括网络营销、网络推广概念；企业网络营销的发展现状及发展趋势；网络广告推广；博客推广。其客推广要求学生注册博客，并注意日常维护管理，可在期末有选择进行检查。任务2设计制作营销邮件，主要内容包括电子邮件营销的相关概念；电子邮件推广的基本步骤；电子邮件营销注意事项；营销邮件的设计和制作。本任务营销邮件设计制作应以某种产品，某客户群体为依托进行。任务3“双十一”购物节营销活动策划与实施（备注：该任务11月初布置，11月底结束），主要内容包括营销活动策划基本概念；营销活动策划流程；产品货源的选择；消费者心理特征分析；促销策略制定；PPT幻灯片制作指导。本任务活动主要工作采取课下进行，基本理论知识的学习以小组自学为主，教师网上指导答疑。仅评比总结在课堂进行。

通过项目三学习，让学生能对不同类型的网络广告进行识别和表述；能熟练在相关博客平台上注册个人博客并撰写博文；能进行电子邮件推广；能进行营销活动策划。项目三学习成果有营销邮件、策划方案、展示PPT、心得总结。

项目四：开设网店。任务1申请注册淘宝账号、支付宝账号，申请开通淘宝网店，主要内容包括淘宝账号注册；支付宝账号注册；网上开店准备；网上开店流程。本任务以优秀店铺案例导入，以激发学生创业热情，激发学生兴趣。任务2寻找货源，装修店铺，商品，主要内容包括网店经营商品的选择；利用网络平台寻找货源；阿里旺旺软件及淘宝助理软件使用；网店简单装修；网店商品。任务3店铺宣传及推广，主要内容包括文案写作（产品描述及标题写作）；产品宣传及推广；网店宣传及推广；淘宝免费和付费推广资源使用。本任务要求学生描述产品、编写标题要做到客观、真实，培养诚信经营品质；店铺宣传推广途径要具有可行性，符合学生当前情况，店铺宣传推广，伴随店铺经营一直持续下去。

通过项目四学习，让学生能独立完成开店流程，进行网上开店；能利用网络平台寻找货源，能对网店进行简单装修并商品；能利用淘宝资源进行简单网店宣传及推广。项目四学习成果有网店策划书、网店。

项目五：认知电子商务物流。任务1认知电子商务物流，主要内容包括电子商务物流的涵义；物流的产生和定义；物流的分类和功能；仓储和运输公司的运作流程。本任务教师在机房利用相关电子商务模拟软件，让学生体验物流实践操作。

通过项目五学习，让学生能根据业务需要选择合适物流渠道和服务公司；能熟练进行仓储平台中出入库信息设置；能熟练进行运输平台中相关信息设置；能处理运输订单信息。项目五学习成果有物流操作体验心得。

项目六：认知电子商务交易安全。任务1电子商务交易安全防范，主要内容包括电子商务安全概述；电子商务认证；电子商务法律与标准。任务2网络环境下隐私的保护，主要内容包括个人隐私保护基本知识；电子商务交易安全防范；网络骗局手法及防骗技巧。

通过项目六学习让学生能对计算机进行基本的安全防范措施设置；能进行CA证书的申请与安装以及企业信用认证申请；能进行个人隐私保护；能防范电子商务交易安全。项目六学习成果有计算机安全设置总结、网络防骗总结。

项目七：探讨电子商务新趋势。任务1探讨O2O电子商务，主要内容包括O2O模式概述；O2O模式线上和线下的对接方式；O2O模式的开展方式；O2O模式与移动商务的结合。任务2探讨C2B电子商务，主要内容包括C2B模式概述；C2B模式发展；C2B模式与移动商务的结合。本项目的两个任务内容可结合电子商务发展趋势，做相应调整。

通过项目七学习让学生能进行O2O、C2B平台的会员注册；能进行O2O、C2B平台的商品订购和支付；能进行O2O、C2B平台的点评及分享。学习成果有O2O、C2B模式体验心得。

本课程可根据不同的任务，结合学情，灵活选择教学方法，如操作演示法、

关键词 法、分析讨论法、案例分析法、小组互评法等。

课程考核方法

《电子商务基础与应用》课程，采用过程考核和结果考核相结合的考核方法，重点加强实践性教学环节的考核和电子商务基本理念的考核。

考评主体由教师、小组长、学生共同组成。考核分为过程考核和结果考核两部分。过程考核包括学习态度、组织纪律、工作任务书三部分，各部分所占比例分别为15%、15%、40%。学习态度主要考查学生作业完成情况、课堂回答问题情况、小组团队协作情况，由教师和小组长综合评定学习态度得分，小组长评价40%，教师评价60%；组织纪律主要考查学生上课考勤情况，小组任务活动出勤情况，由教师评定得分；工作任务书主要考查小组任务的实施情况，成员配合完成的具体结果，小组提交的任务书等，由学生互评、小组长评价和教师评价相结合评定成绩，学生自评20%，小组评价40%，教师评价40%。结果考核即期末考试，所占比例为30%，期末考试卷面成绩由教师评定。

参考文献

[1] 孙悦.《电子商务运营管理》课程教学内容体系研究与开发[J].电子商务，2014,9

[2] 李震.电子商务专业学生的实践应用能力培养研究[J].经济研究导刊，2011（2）

商业模式创新总结报告范文 第7篇

关键词：电子商务；分析模型；电子商务案例

1 引言

很多企业借助互联网，把部分甚至全部的商业活动放在网上进行，这就形成了电子商务。1998年美国麻省理工学院史隆管理学院在全球率先开设了电子商务课程，得到全世界各高校的积极响应.电子商务作为一门新兴学科，已经走进了我国的大学校园。

传统企业在向电子商务企业的“演变”过程中，创造了很多成功的电子商务模式，如亚马逊的在线销售模式、阿里巴巴的网络经济模式等，这些成功的模式成为后续进入电子商务领域企业借鉴的“宝典”，也成为了一个个电子商务行业中经典的案例。我们有必要对这些企业建立电子商务案例模式，并多角度给出具有普适性、系统性、针对性的问题分析方法。

2 电子商务案例的初级模型

相对来说，电子商务还处在一个摸索阶段，对于它的定义、分类、分析等各方面还没有形成固定的模式。在电子商务案例模型的领域，目前较为流行的是将整个模型建立的过程分成五个阶段：

第一阶段：电子商务模式定义；

第二阶段：案例情况汇总；

第三阶段：案例功能结构定位；

第四阶段：电子商务模式分析（商业、经营、管理、资本、技术）；

第五阶段：结论和建议。

在瞬息万变的电子商务行业里，这个以时间顺序作为标准的电子商务模式已经不能适应如今复杂的电子商务企业发展了，因此只有在此基础上取其精华，建立起更加符合现在电子商务企业的高级模型才是当务之急。

3 改进后的电子商务案例的高级模式

根据本人多年从事电子商务案例教学的经验来看，需要在原有模型的基础上，做出相应的改进，并最后将整个模型归纳为“3、5、6”的高级模型――即3个阶段、5个步骤、6个内容。

3个阶段是：

第一阶段：情况汇总阶段；

第二阶段：详细分析阶段；

第三阶段：总结建议阶段。

5个步骤是：

第一步：案例情况汇总；

第二步：案例模式定义；

第三步：案例功能定位；

第四步：案例模式分析；

第五步：案例总结与建议。

6个内容是：商业、经营、管理、创新、资本、技术。

之所以提出上述改进，主要从以下几个方面考虑。

（1）从对事物认知的角度看，人类对于事物的认知，一般是从现象到本质，首先得到的是事物的外在表现，通过对其初步的分析认识后，才能够给出一个具体的定义或者分类。那么对于电子商务案例这个事物的认知过程，也同样遵循这个原则。在对一个没有认知的电子商务案例分析之前，我们是无法对其功能、结构、模式进行定义的，只有通过各种基本情况信息的分析，找出其具有的特征或者属性，并依据各种定义、模式所具有的特征或者属性的对比，才能把这个案例做出定义或者归类。因此，从这个角度讲，案例基本情况汇总应该先于模式定义。

（2）对于在第三阶段详细分析阶段增加创新模式的分析，主要通过对当前成功的电子商务案例进行分析，得出它们的成功都不是模仿别人的模式，而是根据自己的特点创造出崭新的案例模式。例如，最具影响力的Dell直销模式、最成功的阿里巴巴的网络经济模式。正因为这些电子商务案例具有创新的内容，它们才得以如此成功，从而使这些创新的模式成为借鉴或学习的范例。

4 结语

电子商务领域包含的很多内容都是“与时俱进”的，需要在发展过程中不断创新和改进。本文在原有的电子商务案例分析模型的基础上，根据人类对事物认知的过程和信息系统建设的方法等角度，对原模型提出了改进想法，力求使电子商务案例分析的模型更具科学性和合理性。

参考文献

［1］姚国章.电子商务案例［M］.北京：北京大学出版社，2002.

商业模式创新总结报告范文 第8篇

【关键词】中小企业金融服务专营机构，小贷中心，模式选择

1. 建立“小贷中心”的政策背景

2008年12月，银监会出台《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》，鼓励各家银行建立准子银行、准法人性质的中小企业金融服务专营机构，实施单独定价、独立经营、独立核算。

2. 建立中小企业金融服务专营机构的模式选择分析

组织架构创新是小贷机构区别于商业银行传统中小企业管理部门的主要特征。小贷机构的组织架构建设是小企业信贷流程改造、信贷产品设计和专业化团队打造的基础，是保障小企业信贷发展的具体措施能取得成效的前提，也是国有商业银行“小贷中心”能够实现可持续发展的基本保证。

我国商业银行中小企业信贷组织机构的现有模式

各家银行根据自身特点，探索建立的中小企业专营机构形式多样，主要有以下几种模式。

独立准法人制中小企业信贷中心模式

该模式是一种离行式经营模式，在总行框架内以完全独立于其他分行的准法人、准子银行体制专营中小企业授信业务；集产品开发、销售渠道建立、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现权责利相统一，人财物相对独立，统筹全行小企业信贷业务前台营销和后台管理。招商银行小企业信贷中心作为国内首个拥有小贷业务专营资格的金融机构实行的则是该模式。

这种模式的优点是：对银行现有的组织结构影响不大，改革成本较低，若小贷机构经营不成功，对全行其他条线的业务影响较小；有利于打造符合小企业金融规律与特征的专业化经营；小贷机构组织架构清晰，易于大规模快速扩展。缺点是：小贷机构的目标市场与现有批发银行业务的目标市场有交叉，存在客户资源的争夺问题；在客户的结算方面需要支行和网点的支持，双方存在大量的成本和利润的核算问题。

中小企业事业部模式

该模式一方面在总行设立中小企业部，负责业务的经营和管理；另一方面依托现有分支行专营机构，将小贷业务相关的研发、营销等职能部门结合成相对独立的单位，即事业部设立与分行业务相分离，实行集中决策指导下的分散经营。适合已在全行推行事业部制改革，初步建立了事业部制组织架构的银行，如民生银行。

这种模式的优点是：利于提高营销的专业化程度而迅速占领和扩大市场；能实现作业流程化、生产批量化。缺点是：各事业部相对独立，与总行有关职能部门可能存在权利争夺，影响效率；事业部之间的资源整合较为复杂。

专业支行制中小企业信贷专营模式

该模式是选择中小企业资源相对丰富的小商品市场或商贸物流集散地，以信贷管理水平较高的多个支行为载体，对人员、设备、规模等实行单独配置，在分行授权的自由审批权限内审批通过后放款。多作为一种过渡模式，是小规模业务推广和经验积累的手段，以区域中心开展试点再逐步扩展。特点是隶属分行、条线管理、授权经营、独立不足。浙商银行在实践中确立了专营支行、特色支行、专营部门三种不同模式。

其优点是：降低了直接进行小贷机构改革的阻力和风险。但受人力、财力等限制，试点地区难以独立完成与小贷业务相关的产品研发等而影响市场营销的效果；充分协调与当地其他分支机构的关系也是一大问题。

分级管理模式

其突出特点是充分依托全行现有机构和人员配备。在总行成立中小企业信贷部等职能部门，分级指导和管理小贷业务工作，分支行经营机构则具体实行。在原有经营管理的基础上保持了业务发展延续性，但专业化程度不高。适合组织结构分级性与条线性特点突出、自上而下指导体系有力到位的银行。

国有商业银行建立“小贷中心”的模式探索及存在的问题

目前，五大国有商业银行（工、农、中、建、交）建立“小贷中心”的模式选择呈现出多样化。既在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，先行试点的省分行成立了专门的中小企业金融服务部门；同时，二级分行成立小企业金融业务中心；在一些小企业资源比较丰富的地区设立小企业专业支行。与一些中小型银行建立离行小企业总部不同，国有商业银行大多根据自身情况，依托分、支行格局建立小企业专营机构，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。

目前的模式选择下最大的问题便是与现有各级职能部门关系协调问题。根据《指导意见》的要求，小贷机构应按战略事业部形式建立，独立经营、独立管理。但目前国有商业银行大部分小贷中心大多保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且定位不明确。同时，基于目前的模式构建，小贷机构运作需要职能部门的大力支持，如果没有统一的系统和数据支持，无法做到客户精细化管理要求，业务发展也难以保障；由于没有吸存功能，放贷资金主要来源于总行的拆借，在信贷紧缩的环境下为保障小贷业务的资金资源也需要有关部门的支持。

3. 实现可持续发展的最优模式

实行“准法人、准子银行”的模式，建立事业部制的独立“小贷中心”。中心实行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心总部设立单独管理主线，不设柜台结算业务，通过拉直管理线条，达到精简管理部门、提高效率的目的。同时，对小贷中心实行薪酬体系独立化、独立核算、自负盈亏和区别的风险管理政策的“准子银行”模式。在该模式下，需要根据小企业贷款特点，优化信贷审批流程，建立独立高效的信贷评审系统；组建风险总监管理下的专门的审贷官队伍。同时，基于目前国有商业银行机构设置上的分支行模式，可以同时采取设立专业支行的形式。目前国有商业银行已有该方面的探索，2010年11月成立的交通银行苏州科技支行则是专门为科技型中小企业提供全面金融服务的专营机构。不论以哪种具体模式建立“小贷中心”，都要保障中心的独立经营，其中最重要的就是建立独立的成本核算机制，否则小贷机构的建设只会流于形式。

参考文献：

商业模式创新总结报告范文 第9篇

Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.

Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode

0 引言

互?网、大数据为代表的新技术迅猛发展带来新技术经济范式，深入地影响着传统的经营理念，为了获取持续竞争优势和实现利润的增长，企业之间的竞争方式逐渐由产品服务竞争转向商业模式创新，促使企业进行商业模式的创新[1， 2]。商业模式创新也获得了政府的政策支持，国家已明确提出：“积极推进商业模式创新，破除限制新商业模式发展的不合理障碍”。创新商业模式成为国家创新战略实施不可或缺的组成部分，是有效推动企业持续发展的动力[3]。与此同时，由于商业模式创新环境的复杂性、企业自身资源能力局限性与企业价值网络中利益相关者关联的多元性，使得在商业模式创新过程中的客户价值主张、价值创造和价值获取等环节都面临不同的风险，企业商业模式创新成功与否面临极大的不确定性。如何平衡商业模式创新和风险之间的矛盾，对商业模式创新风险进行有效管理，正成为学术界与企业界关注的重点。

通过分析影响企业商业模式创新的因素，有效地辨识商业模式创新环节中的各种风险及其组成，从集成的视角构建商业模式创新风险集成化管理模型，提出企业实施商业模式创新的风险管控对策。既可丰富商业模式创新的风险管理研究，也可对企业实施商业模式创新提供科学、可操作的建议，有助于降低企业创新风险，促进企业商业模式创新的成功。

1 集成管理视角下商业模式创新风险的“三维”研究框架

商业模式创新风险研究综述

从企业经营的逻辑角度来认识商业模式，主要涉及顾客价值主张、创造价值和传递/获取价值三个基本方面，并将其看成是一个商业模式概念化模型[4]、商业模式构成的三个基本要素[5]和商业模式创新基本步骤[6]。由此，构成企业经营的价值三角形[7]：① 价值主张不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同；② 价值创造是企业通过建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值的过程。③ 价值传递/获取是企业通过某种方式或渠道将企业创造价值传递给客户，并从创造出的经济价值中取得一定份额的过程。三者间相互关联且彼此影响，价值主张对价值创造、传递与获取的产生重要的影响，价值创造与价值传递、获取高度相关，企业只有为客户创造了价值才有可能获取价值。

商业模式创新是一种组织层面的系统变革，将涉及对原有商业模式的构成要素、内容以及架构进行局部或者大范围的调整和更改[8]。据以上分析，商业模式创新则是对企业价值主张重新定位、价值创造过程优化、价值传递有效性和价值获取能力提升的全面塑造，是一种企业生产经营的新模式。企业商业模式创新具有创新性、积极性与承受风险性的特点，风险性是商业模式创新的基本特性[9]。国外关于商业模式创新风险的研究主要分为两类[10]：一类是针对商业模式创新的体系结构、驱动要素等方面的风险分析。对创新体系结构面临的风险进行探究[11]；从商业模式组成要素来评价商业模式创新风险[12]；对商业模式创新的子要素进行的风险分析[13]。另一类是对商业模式创新的实施过程和效果的风险评价。如从价值链角度对新商业模式中的制造和销售过程的风险进行了测评[14]；从经济计量角度提出年度损失预期的商业模式风险分析法[15]。国内已有的研究中，以当前经济发展为背景，对企业技术创新风险和商业模式创新的研究较多，对于商业模式创新风险，有为数不多的研究，有以互联网经济为背景，结合某个行业的商业模式创新提出风险识别、评估和应对策略的一般性研究[10，21]，也有从多个方面对创新效果评估和结合商业模式的协同、创新、风险等特征对设计出的商业模式进行预评[16]。而对商业模式创新风险的研究相对较少，仅有少数从某个角度或层面进行分析。从集成视角对商业模式创新风险管理的研究更显得不足，进行测评的定量分析方法的文献还不多见。

集成视角下商业模式创新风险管理三维结构

集成是指为了更大程度地提高整体功能，将2个及以上的单元（要素、子系统）集合成一个有机整体系统的过程[17]。风险集成管理是对面临各种风险进行综合分析，运用风险处理的技术，有效整合各类投入风险管理的资源，实现以最小的风险管理成本获得最大的安全保障的目标。集成理念下的企业商业模式创新风险管理实质上是将集成思想应用于商业模式创新的风险管理活动中。1969年，美国人霍尔提出了系统工程的三维结构，论述系统工程问题的三个维度：时间（阶段）、逻辑（步骤）及所需专业（知识），时间维表示系统工程活动的时间安排；逻辑维表示研究某个问题的步骤，专业维指解决一个系统工程问题，所需要的相应专业知识[18]。本文借鉴霍尔的三维结构和集成管理思想，结合商业模式创新风险的特性，构建商业模式创新风险集成管理的三维结构模型，如图1所示。该结构涵盖了商业模式创新风险的过程维、对象（风险源）维和风险管理功能维：

①理论界普遍认同商业模式创新涉及洞察价值提出价值主张、运营模式创造价值、营销模式传递价值、盈利模式获取价值这四个环节[19]。商业模式创新的三个阶段即价值主张、价值创造、价值传递/获取会产生不同的风险，由此构成商业模式创新风险的时间域的三个维度；

②“客户、供应商、合作伙伴、政府等”构成了企业价值网络，在创造网络价值实现“共赢”同时也会产生风险，是风险的主要来源，结合企业自身共同构成了风险的对象域（风险源）；

③功能域是实施风险管理的基本逻辑思维，主要包括识别风险、估测风险和处理风险等。该模型既对商业模式创新风险整体水平把控，又对商业创新不同实施阶段的每种风险对象（类型）所面临的各种风险因素进行识别、?u价和处理，使时间域、对象域与功能域实现充分耦合，提升商业模式创新的风险管理的整体效率。并以此作为构建商业模式创新风险集成管理评价的理论框架。

2 商业模式创新风险的评价模型的构建

由于各类风险存在于在各个创新阶段中并由各种风险对象所致，商业模式创新风险集成管理需要综合考虑不同风险对象在创新不同阶段所面临的各类风险及其组成。商业模式创新风险集成管理本质是利用系统管理的理论、方法对各阶段的各个风险对象、各类风险进行整合，实施集中管理的过程，即建立基于过程维和对象维集成的商业模式创新风险管理层次模型。由于风险描述的模糊性和商业模式创新风险的复杂性，商业模式创新风险集成管理的评价具有模糊性。本文以上述商业模式创新风险集成的三维模型为理论框架，建立商业模式创新风险集成管理层次评价模型，并提出采用模糊综合评价方法进行评价。

企业商业模式创新的风险组成

商业模式创新总结报告范文 第10篇

如何把伤害变商机

实践家知识管理集团董事长：_贤

一、平台在成功的商业运营中的作用？

1、态度决定人。

2、系统决定事。

3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。

4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。

5、平台的作用是吸引利益相关者。

二、谁是“企业利益相关者”？

1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。

2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。

3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。

三、企业家的“态度”？

1、态度决定一切。

四、如何把“伤害”变商机？

1、伤害就是商机。

2、环保及生态环境。

五、中国当前的商机？

1、低碳———美丽中国———全球气候会议。

2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。

3、科技———科学发展观。

4、必须了解政策走向。

5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。

6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。

六、系统的重要性？

1、提供可预期的结果。

七、游戏规则？

1、打造平台的人决定游戏规则。

2、规则是您定的结果才能是你的。

3、帮助利益相关者解决问题。

八、赢利点VS交易环节？

1、应收账款要多，应付账款要少。

2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。

如何让别人替自己赚钱

实践家知识管理集团董事长：_贤

一、专注自己的核心能力外包非核心业务？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、别人有的拿来用。

4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。

二、商业平台的五个层级？

1、打造一个平台———自己当老板。

2、打造一个平台、找一群人———自己当老板（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

3、打造一个平台、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

5、联盟多个平台———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

三、苹果如何用平台赚钱？

1、差异化、平台。

2、IPOD（ITUNES平台不用买CD）——IPHONE（APPSTORES平台）———IPAD（IBOOK平台）。

四、北汽福田的是如何进行资源整合？

1、_年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。

2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。

3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。

五、企业竞争力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。

六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦？

1、有钱分、有价值。

2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合资源的？

1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。

2、销售机票36亿是通过旅行社组团。

3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。

八、融资：风险是第一原则？

 拿最有价值风险最低的钱。

九、融资需要考虑的七个因素？

1、需要多少钱。

2、自己有多少钱。

3、还差多少钱

4、用什么方法拿钱。

5、有钱后做什么。

6、如何赚钱。

7、赚钱后如何还钱及分配。

十、企业价值要与社会价值相匹配？

1、取之于社会，回馈于社会。

如何帮客户找到消费借口

实践家知识管理集团董事长：_贤

一、剖析冯小刚的商业模式？

1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。

2、成本变收益，处处是利润。

二、只“送”不卖的中央空调？

1、所有权改为使用权。

2、先卡位，在定位。

3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。

4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。

5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。

6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。

三、客户在不同的时代有不同的消费理由？

1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。

2、客户——时代——理由。

3、服务是为了增长利润。

四、如何找到顾客价值？

1、价值主张———配套服务。

2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。

3、小需求也有大市场。

4、始终思考三件事：做什么？为谁做？如何做到与众不同。

五、不要试图满足顾客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并满足顾客核心需求。

3、其他的事情交给别人做。

六、利润从哪里来？

1、入场费———取得资格。

2、停车费———延续资格。

3、过路费———增值服务。

七、如何“教育”客户？

1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶（咖啡）。

2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。

让客户重复消费的6招

实践家知识管理集团董事长：_贤

一、让客户重复购买的6种手段？

1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。

2、时常与顾客保持问候及联系。

3、认可并允许你的客户接触他人的产品。

4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。

5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多买多得的奖励。

二、增加利润的6个方式？

1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。

2、使用销售点的促销方法。

3、把互补的产品或服务做成配套。

4、提高产品价格。

5、改变产品或服务的形象。

6、允许大量的购入。

三、服务分为4个不同层级？

1、基本的服务———。

2、渴望的服务———。

3、未曾预期的服务———。

4、无法想象的服务———。

四、把顾客的抱怨转化成销售机会？

1、不要责备顾客。

2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。

3、不要怕出现问题———勇于承担责任。

五、如何经营顾客的期望？

1、承诺少一点———做不到就不要承诺。

2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。

3、清清楚楚说。

4、实实在在做。

如何让消费者记住我的产品

实践家知识管理集团董事长：_贤

一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事；好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。

二、定位自身优势的四个原则？

1、要在潜在顾客心目中有所定位。

2、定位要相对单纯。

3、定位要与竞争对手有所区别。

4、要有所牺牲———不要什么都是。

三、定位自身业务的七个步骤？

1、谁———我是谁。

2、什么———做什么。

3、为了谁———客户是谁。

4、什么需要———客户最需要什么。

5、对付谁———竞争对手是谁。

6、什么差异——— 与竞争对手的差别。

7、所以———客户能得到的独家利益。

四、让别人记住你的五个法则？

1、领先法则。

2、类别法则。

3、方向法则。

4、对抗法则。

5、单一法则。

五、如何用拳头产品吸引最初的顾客？

1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。

2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。

六、要学会“教育”顾客？

1、教育顾客形成“商业信仰”。

2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是_。

怎样定位商业模式

中国地理杂志社长：李栓科

一、如何架起科学与民从的桥梁？

1、关注衣食住行。

二、如何定位商业模式？

1、找到无法替代的“快乐”。

2、找到：怎么做、由谁来做。

三、怎样凝聚团队战斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明确的价值观，能看到未来。

3、发现价值，合理搭配。

4、精神、文化传承。

商业模式创新总结报告范文 第11篇

商业模式持续创新

现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国未来的产业经济？本次以“商业模式发展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华管理学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式发展新趋势。

《21世纪商业评论》主编吴伯凡

北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍

吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。

我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。

所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。

我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？

陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。

我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。

如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。

吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。

第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。

战略我还不是太了解。现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。

陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。

比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。我觉得机会无限的大。

吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。

陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么， 然后你来判断你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。

吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。

陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。

吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。

陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。

吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。

陈玲珍：对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。

吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。

陈玲珍：对。我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。

吴伯凡：陈老师说的非常好，把我们引向更高，更哲学的方向上。这也是日本麦肯锡的的一本书，这个书非常流行，在台湾也出了，大陆也出了，我们杂志最后一部分叫开灯的状态到关灯的状态，叫关闭学，我们平常总是想把一个东西打开，而不懂得关闭，把你的身体，你的思维，你的行动我们老是出在开机的状态，我们好象老是在运行，运行看不见隐性的程序，有时候一个电脑刚买的时候很好，到一年以后非常慢，仔细一检查CPU占用已经达到80%几了，很简单的连个文本文件打开都要十几秒钟的，原因是什么，是因为这台电脑里头有大量你看不见的垃圾程序，隐性程序在运行，你很累，因为你每天都工作，每天都属于开机的状态，但是效率非常的低。这最好的办法是如何重装系统，重整程序，把电脑关了，把垃圾东西全删掉，我们身体是这样，我们的企业也是这样。

商业模式创新总结报告范文 第12篇

关键词：EPC总承包模式；风险管理

为了适应建设市场不断发展的需求，EPC总承包模式的确立已是必然，和传统承包模式相比，EPC总承包模式将更多的管理职能移交给总承包商，即整个工程项目的建设均在总承包商的管理范围内，减少了非专业化管理，实现对各个工程目标的有效控制。但是，管理范围的扩大意味着总承包商管理风险的增多，这就要求总承包商在风险管理中必须要做好强有力预防和过硬的专业技术。

1 EPC模式及其特点

EPC模式

EPC总承包模式即：设计、采购、施工总承包，是指承包商以和业主签订的合同为前提条件，在工程建设过程中的由总承包完成对本工程的初步设计、施工图设计、建筑和安装工程施工、设备和材料采购、技术服务、调试和试验后的“交钥匙”承包模式。由于总承包商在此合同条件下，实际上对整个工程的进度、工程质量、安全文明生产、工程造价等全面负责，大大增加了总承包商的风险。

EPC模式的特点

EPC总承包模式有以下几个特点：一是在工程建设中，EPC总承包模式主张“交钥匙”承包，工程完工后只需要将性能验收完成的工程交给业主，业主就可以投入使用；二是EPC总承包模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行检验查收即可；三是总承包商在设计和施工（包括设备）两方面有两种管理方式，一种是总承包商只负责设计模块，施工模块则选择其他的设备供应商和施工分包商来完成，总承包商与分包商签订合同，分包商的全部工作是由总承包商对业主负责。另一种是总承包商有自己的施工队伍，设计和施工均由自身完成；四是EPC总承包模式都是采用固定总价合同，业主一旦签订了EPC合同就不能与其他单位再签订项目施工合同。五是与传统模式相比，EPC合同偏向于将风险转移给总承包商；六是在EPC模式的招投标方面，EPC总承包模式的招标属于功能招标，即招标时可能没有一张图纸（尚未开始施工图设计或准确工作量），这时的招标工作必须要有本工程的功能描述书（技术规范书）和相关要求及条件说明。

2 EPC风险识别分析

风险定义

风险是指由于一些不能确定的因素或可能发生的事件导致产生不良后果，使得最终产物和目标不能达到一致。在项目建设风险中，有些风险造成的损失是直接的，比如工期延误、工程费用或造价的提高；也有些是间接的，如工程质量、设备缺陷等，这些风险是在项目完工后一段时间内才逐渐显露出来的，无论是直接或间接风险，都将会对项目的经营目标构成影响。

风险识别

风险识别对抵御风险的发生有着至关重要的作用，对工程的目标有着重大影响，因此针对风险识别需要遵循一定的原则：

信息反映的全面性和真实性。针对设计和施工过程中可能出现的任何风险因素都要考虑周全，风险识别需要采集各种可能出现的风险信息，但在识别过程中不能信口开河，要有文字性依据。

风险识别方式和角度的多样化。在进行风险识别作业时，不能局限于一种操作模式，要做到各个方法优良使用，针对不同的业务人员要有不同的操作方法。同时风险识别需要从不同的角度来看待问题，从不同的项目参与方和不同施工阶段综合进行。

针对风险识别，还有相对应的识别方法，一般主要采用定性识别的方法，这其中包括核查表法、工作分解结构、情景分析法等等。这类方法简单快捷，在风险识别中是最常用的分析工作，当然除此之外还有定量的识别方法，比如有因子分析法、人工神经网络等等。

3 EPC风险应对措施

在EPC总承包模式投标风险上的应对措施

首先要做到针对业主提供的目标作出讨论，从业主招标文件中挖掘出核心，根据这一核心指标进行全方位的设计，最大程度上还原业主的设计想法，这也就提高了中标率，并且降低了方案的修改次数，从而降低工程造价。其次需要采用风险分析的科学步骤，各个职能部门负责任针对本部门复杂的环节提出实际的可能性风险，随后经营经理将各部门的风险总结概括出来，并将项目管理其他方面需要考虑的风险加入，整理出报价经理风险备忘录，最后移交给管理部门审查。最后，为了确保在投标报价时不出差错，总承包商必然需要有一套完成的报价工作程序，最大程度上减少风险的发生，提高报价成功率。

EPC项目设计方面的风险应对措施

一是在设计过程中，总承包商需要协调设计部门和其他部门之间的关系，对施工图纸进行全方位的优化，既满足业主要求，又符合设计规范和相关标准；二是降低合同风险，承包商的设计和合同上的要求要最大程度上相符，减少设计变更和设计修改的产生，以免引起工期延误和成本风险的出现；三是在组织的接口和技术接口应当制定对应的设计接口管理程序，需要通过管理部门的核查无误后才能实施，例如施工图下发前的图纸会审工作；四是在设计过程中一定要严格按照工作流程完成设计接口管理，确保设计的质量，满足各方面要求。

在采购方面的风险应对措施

总承包商拟招标采购的设备或材料中，应在招标文件中对设备材料的质量、规格、参数、性能指标等提出明确要求，在合同条款中必须明确；供应商在设备和材料到达施工现场后，相关部门要认真清点验收。在日常工作中，采购部门要及时与施工部门加强联系沟通，合理制订设备采购、到货计划；在采购过程中要对采购设备或材料的质量严格审查（主要设备要派驻专业人员进行设备监造和设备催交等工作）。

施工过程的风险应对措施

若总承包商将合同中的施工工作移交给分包商完成，就需要加强对分包商的施工质量控制和进度监督，分包商的工程质量和建设工期最终由总承包商对业主负责。同时针对分包商的反索赔工作也要做到预先安排，在工程建设过程中，应掌握全面工程资料和档案，完善签字审批流程，严格执行合同条款。

项目完工后的风险应对措施

在项目完工试运行阶段，需要邀请专家和专业技术人员前来检查验收，根据实际运行情况提出该完工项目存在的质量缺陷和隐患，并针对验收结果制定应对措施；在试运行阶段，总承包商要根据实际情况和合同中要求的参数和技术指标做出比较，对出现的误差进行分析总结，制定索赔计划，将工程档案进行储存。

4 结语

总承包商如想获得更快更有力的发展，必然要在风险管理中投入大量精力和资金，确保自身的风险预测、抵御和处理能力优良，最大程度上减少自身的损失，并且树立良好的业界口碑，为后续发展铺垫坚实基础。高收益高风险的EPC总承包模式，即是一项挑战也是一项创新，不断完善总承包商的管理程序和管理制度，使风险管理部门发挥强有力的作用，是当前总承包企业的发展重点。

参考文献

商业模式创新总结报告范文 第13篇

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于，各观测变量的α系数也都大于，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为；其次是市场竞争（MCBMI）为，再次是技术进步（TECHBMI）为；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

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Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

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Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

商业模式创新总结报告范文 第14篇

模式的说明。

现在一般的啤酒销售是以An为点，以Bn-Cn为面，我们暂且称之为An模式，如图2；而啤酒销售的快速增长模式如图1所示，是以An为市场轴，以Bn为点，以Cn为面的一个销售平台，我们称之为Bn-Cn模式。

在管理上，Bn-Cn模式突出了对Bn的管理，由对Bn直接管理，实现对Cn的强化，见图3。而在An模式上，突出的是生产商对An直接管理，通过An在对Bn实行管理，整个市场效率An模式比Bn-Cn要低很多。

2．Bn-Cn模式各组成部分的职能说明。

An为轴：驱动作用。侧重于配送化职能。

Bn为点：带动作用。以点带面对Cn进行管理，这是需要强化的环节。

Cn为面：覆盖作用。Cn既是销售终端又是资金回笼的源头，起到展示商品、与消费者进行交换的职能。

在这个模式的销售管理平台上，需要不断强化的是Bn的管理，以迅速增加Cn数量、提高Cn的质量。通过管理Bn来影响Cn，来提高Bn的市场运作水平、Cn的终端展示和交换水平，实现与消费者的更有效的沟通，进而提高整个点面结构的质量，实现啤酒销售的快速增长。 二、为什么啤酒销售要采用Bn-Cn模式

1.啤酒产品的运输半径小。一般在250公里以内为赢利区，这也就保证了这种模式下，厂方的人力支持以及指导、督办上的方便，从而实现对Bn-Cn的管理。

2.市场竞争的需要。我国的啤酒企业多达400多家，啤酒市场竞争十分激烈。市场运作需要精耕细作、强化区域销售管理，而Bn-Cn模式非常适合强化区域管理。

3.啤酒企业需要快速提高销量形成规模。在产品导入期，经销商的经营使产品达成铺货。但当产品进入成长期或接近成熟期时，经销商却可能会限制企业的发展。原因是：（1）厂商利益导向不一致。随着经销商实力壮大，就会不时地向厂家提出利益要求，这种利益之争遏制了啤酒企业的发展势头，给竞争对手了时间和可乘之机。（2）啤酒市场竞争加剧，经销商的能力和实力很难适应竞争需要。

4.从比较学的角度分析，Bn-Cn模式更有优势。由于中国啤酒行业的特殊性，它的产品战、价格战、经销战、品牌战，在一些成熟地区将转变为渠道模式战。那么哪种模式更具有效率、可控性、适应性将成为重要选择依据：（1）效率。Bn-Cn模式比An模式更快捷，更具效率。（2）可控性。Bn-Cn模式比An模式更易于厂家控制市场。与其和An协商如何控制Bn-Cn，还不如厂家直接进行控制，这就规避了An个体因素带来的风险，以防受制于人。（3）适应性。Bn-Cn模式比An模式更具适应性，更方便与消费者沟通，更利于与厂家投放的市场资源相匹配。

综上所述，Bn-Cn模式的梯形结构管理比金字塔式管理的An模式更具有效率和可操控性，对厂家而言减少了市场环节流通成本，从而最终降低了消费者的购买成本；支持了分销商和零售商，便于实现消费沟通；降低了市场管理重心，市场拓展更具动力，更加稳健。同时，经销商配送职能更专业化，以保证物流畅通；分销商利益更集中，可直接享受厂家的优惠政策；零售商信息反馈、销售问题处理更快捷。 三、如何建立Bn-Cn销售模式

模式企划阶段。

(1)界定企业与An(经销商)的职能分配。

(2)界定企业与Bn(分销商)和Cn(零售商)的职能分配。

(3)建立健全与Bn-Cn相适应的各种管理制度，将原来“厂家－An”的合同、制度、文件，改造为“厂家－Bn”的合同、制度、文件，并增加与Bn-Cn模式相适应的文件。

(4)增补Bn的原则。增补Bn工作是Bn-Cn模式的一个核心工作，要有明确的原则、实力要求、合同及管理。事先接触、培训，成熟一个，增加一个。不求多，但求合理。

(5)制订各种图表适应Bn-Cn模式管理。包括：Bn-Cn的客户档案表、拜访记录表、销售动态曲线图、圆柱图、圆饼比例图等。

(6)建立Bn-Cn模式指导方针。建立科学合理的Bn矩阵，增强加密Cn矩阵，重点以Bn带动Cn。

2.模式研讨阶段。

对Bn-Cn在企划阶段的各专题设计能否在各市场的实践中成立、还需要做哪些改进和补充，进行业务研讨。

(1)专门召开推广Bn-Cn模式研讨会，对整个模式的梯形管理结构做详细说明。由营销中心高层人员讲解，在讲解、研讨中贯彻Bn-Cn模式的思想。

(2)成立Bn-Cn模式培训班，学习Bn-Cn模式手册及演习工作，由厂方业务人员参加，受训后再对Bn进行相应的培训和指导。

（3）区域差异化的专题研究。为了切实落实Bn-Cn模式，需要对特殊区域的差异性做出相应调整，有的问题需要做专题研究。

3．Bn-Cn模式实施阶段。

(1)为了确保Bn-Cn模式实施成功，需要成立专门的Bn-Cn整合营销中心，实现统一、协调、监督、指挥、培训工作一体化，具体指导Bn-Cn模式的实施，协调与An等的关系。

(2)针对不同的商圈特点，合理选择适合的Bn。根据区域商圈的大小、质量确定Bn的数量。例如，一般每50家零售店选择一家Bn。Bn具备的硬件条件要求：商圈半径为3～5公里、资金20万左右、足够的运输工具、库房300平方米等。有实力的啤酒企业还可向Bn收取一定数额的履约保证金以稳定关系。

(3)根据商圈的实际情况，对Bn采取一定的政策支持和促销支持。如“批量折扣”、“月销量奖励”、“铺货率环比增长奖励”、“覆盖占有率环比增长奖励”、“啤酒品牌专营奖励”等，以调动Bn积极性，带动Cn开展工作，使销售快速增长。Bn的销售管理平台如图4所示。

(4)为使Bn与Cn之间形成销售互动，需要针对Cn开展生动化工作，使其对销售更具拉动作用，例如“进店有礼”、“有奖陈列”、“销售奖励”、“开盖有奖”、“有奖集盖”、“定期品酒联谊会”等活动。通过这样的终端活动使Cn更能吸引消费者。同时Cn的销售畅通会对Bn产生巨大拉动，达到点、面结合的效果，使销售快速增长。Cn的管理平台如图5所示。

(5)强化An的配送职能。

为了确保Bn-Cn模式的快速销售的形成、强化An的配送能力十分关键。同时An负有订货、发货、市场运作规划等职能。An的具体销售管理平台如图6所示。4．总结、评估阶段。

Bn-Cn模式实施后效果如何，是否起到快速增加销量的目的，不能只看一个销量数字，还要分析整个过程，具体指标有：（1）产品市场覆盖率总结评估；（2）产品市场占有率总结评估；（3）Bn的增长率总结评估；（4）Cn的增长率总结评估；（5）合同履约率总结评估；（6）回款率总结评估；（7）Bn、Cn的有效性总结评估；（8）销售任务完成率总结评估。 四、如何实施有效的管理

1.协约性管理。生产商与Bn之间就相关的合作事宜应有协约性的框定，具体内容应包括：

(1)产品约定。包括品牌、品种、规格、备注等。

（2）价格约定。生产商按出厂价供货，Bn按与生产商的协约价进行销售。

（3）销售量约定。①Bn的协约日销量、月销量。②以协约销量为基础，生产商、Bn按下列标准供货、销售：淡季按协约量1∶1供销，平季按协约量1∶供销，旺季按协约量1∶供销。

(4)有效证件的复印件及保证金的约定。①Bn须向生产商提供有效证件的复印件，如身份证、营业执照复印件等等。②Bn须向生产商交纳每件200元或300元的销售保证金，如若Bn协约日销量为400件，销售保证金为8万元或12万元。③协约期满后，如果Bn每月都能单独完成协约销量且无违反规定的行为，生产商将Bn的销售保证金全部返还，另予以保证金额的50%～150%的回报奖励。奖励可每半年兑现一次。

(5)Bn放弃品牌销售资格的约定。对于新加盟的Bn，前3个月为试销期，连续3个月没有完成协约销量，或者第一个月没有销量，视为放弃品牌销售资格。

(6)生产商对Bn的销售价格、窜货处理的约定。①Bn违反生产商指导价格销售，按违价数额双倍处罚。②Bn跨协约区域销售视为窜货，第一次警告，第二次罚款，第三次取消经营资格。③以上两项罚款均从Bn的销售保证金中扣除。

2.建立健全Bn、Cn档案性资料和数理分析资料。

为了实现Bn-Cn销售快速增长模式，还要有一定的技术性支持，即建立健全强大的Bn、Cn数据库，其中至少含有两项基础资料：档案性资料和数据分析资料。

下面举几个例表：

对于Bn、Cn客户数据的分析，可以把握在Bn-Cn模式下的每一个具体客户的动态，划分出客户的种类，找出其在Bn-Cn模式中的位置，再对具体每类客户或具体一个客户实施更具有针对性的对策。下面是一个销售增长率的最简单的数据分析例子。

通过表4把握Bn或Cn动态，通过表5分出其种类和在Bn-Cn中的位置，并结合其各自销售环比分析和问题点，实施不同的分类管理对策。

3．管理或营销助理作业。

为了落实巩固Bn-Cn销售模式，推动该销售管理平台向着“日清日高”方向发展，生产商要投入大量市场人员做管理或营销助理作业。该模式下市场人员随时记录填写表格是一项日常作业，如表6。

在Bn-Cn模式中，生产商的市场人员要在细致的每日作业的基础上，对管理或营销助理作业做月度总结和计划，如表7。

4.管理或营销检查督导作业。

Bn-Cn销售增长模式是一种裂变作业，随着Bn、Cn数量的增加，管理作业需要科学规范，如数据化、表格化等。公司主管或区域主管除了听取各种汇报和对各项数据分析结果做出认定外，还需要对一些具体作业如对Bn的甄选、培训、认定、管理，对物流、信息流、资金流等做出科学准确的评价，并推动其向“日清日高”的方向发展，所以各级主管需要对该模式中的诸多作业做好管理或营销检查督导。检查督导的原则以“严”字当头。

（1）检查督导的方式包括：①平时以各区域主管为首严格自检自查；②分公司经理牵头随时自检自查，发现问题随时处理；③总部管理部门对某区域的一个或几个项目抽检（采用CSM综合评价法）；④集团公司总部联检，总经理召集有关部门对区域业务做全面的检查、督导（采用CSM综合评价法）。⑤“检查—评价—督导”结果记入“检查—评价—督导”台账。

商业模式创新总结报告范文 第15篇

**创新商业模式报告

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。 我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。 同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。 我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

我们认为我们的差异战略是要求系统集成方面要开发出面向普通市场的综合应用平台，能够实现为我们产品进入外来潜在市场提供潜在的路径。这也是我们的核心竞争力所在。

商业模式创新总结报告范文 第16篇

关键词：顾客价值；商业模式；创新

著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过，企业唯一的使命在于创造顾客，正是顾客决定了企业是什么而不是什么。在当今市场竞争日益激烈、企业商业模式变迁日益频繁的环境下，研究顾客让渡价值下商业模式创新具有以下两个方面的意义：一方面，为研究企业赢得竞争优势和企业之间的竞争策略选择提供了一个全新的视角；为现代企业管理者、竞争策略制定者进行商业模式创新提供了一种全新的思维方式，为企业实施成功的商业模式变迁提供有价值的指导；另一方面，加强企业对商业模式变迁问题的认识和理解，促进商业模式变迁理论在企业实践中的应用，从而为企业价值的增长发挥更大的作用。

一、商业模式创新综述

（一）商业模式创新兴起缘由

商业模式创新作为一种新型创新形态，人们关注它的历史很短，也就是10年左右。商业模式创新引起广泛的重视，与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。互联网是一种具有创造性特点的媒介技术，它有许多特性，如无处不在、消除时间的局限、具有无限的虚拟容量、减少了信息不对称、降低了交易成本等。正是由于这些特性，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式创新授予专利，以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的，还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期，从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式，商业模式创新开始受到重视。

到2000年前后，商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，这时它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂，许多基于互联网的企业虽然可能有很好的技术，但又由于缺乏良好的商业模式而破产倒闭。2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新兴起，在全球商业界，更引起前所未有的重视。2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色（Pohle等，2007）。

（二）商业模式创新含义

要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

（三）国内外商业模式研究现状

商业模式理论自出现以来，就一直成为理论界和企业界关注的焦点。理论界试图把商业模式看作是能够解释不同企业之间出现的绩效差异原因的工具而加以研究，而企业则把商业模式的正确选择作为处在信息化时代的企业发展的根本条件，始终关注商业模式的设计、选择和创新对企业发展的影响，侧重于挖掘其对企业实践的指导价值。迄今为止，国内外对商业模式的研究方兴未艾，提出了许多对实践具有很强指导性的成果。但这些对商业模式的研究焦点大部分聚焦在两个方面：第一，内涵研究即着重考察商业模式的基本内涵。尽管各个学者从不同的角度和立场出发得出了许多不同的商业模式内涵解释，但基本上对商业模式形成了一种总体看法：那就是商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。简单点说，就是指企业“赚钱的方式”或者“做生意的方法”；第二，性质研究。具体表现在对典型案例的分类与经验总结研究，着重考察各种具体商业模式，进行性质分析，特别是其利润效应问题，代表性成果包括亚德里安提出的22种盈利模型（亚德里安，1999）与32种商业模式（亚德里安，2001）以及迈克尔.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亚赫（Afuah）和图西（Tucci，2000）等提出的其他商业模式分类方法。

由于企业的商业模式始终处于不断变化之中，不同商业模式之间的转换又非常复杂，因而，当前，商业模式研究面临的一个集中性挑战就是关于商业模式变迁问题的研究。尽管人们对各种已有商业模式的性质研究越来越系统，研究的触角越来越广泛，成果也越来越丰富，但对从一种商业模式变迁到另一种商业模式的研究，国内外的研究还显得非常薄弱，基本上还处于没有展开的状态。

二、顾客让渡价值理论综述

（一）顾客让渡价值的含义

顾客让渡价值是著名管理学家菲利普·科特勒于1994年在《营销管理》一书中提出来的， 他认为， “顾客让渡价值”是指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。

顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。

（二）顾客让渡价值的意义

顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。

首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、全纵深地改善生产管理和经营，企业经营绩效的提高不是行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。

其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低货币非货币成本。

显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。

（三）提高顾客让渡价值的若干方法

1、在顾客购买成本不变的情况下增加顾客取得价值。在顾客购买成本不变的情况下，顾客取得的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值的每项因素变化都对总价值产生影响，进而决定了企业生产经营的绩效。产品价值是顾客需求的核心内容之一，产品价值的高低也是顾客选择商品或服务所考虑的首要因素。产品价值的实现是服从于产品整体概念的，现代营销学认为产品包含三个层次的内容：核心产品（主要利益）、形式产品（包装、品牌、花色、式样）和附加产品（保证、安装、送货、维修）。现代的产品价值观念要求企业在经营中全面考虑产品的三层价值，不可偏废。服务价值是指企业向顾客提供满意所产生的价值。可分为追加服务与核心服务两大类，核心服务是消费者所要购买的对象，服务本身为购买者提供了其所寻求的效用，追加服务是伴随产品实体的购买而发生的服务。核心服务差异趋同的情况下，追加服务越多，顾客的让渡价值越大。高度重视对企业人员综合素质与能力的培养，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使其始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，从而决定顾客购买总价值的大小。形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。塑造企业形象价值是一项综合性的系统工程，涉及的内容非常广泛。形象价值是企业“含金量”和形象力的竞争。

2、在顾客取得价值不变的情况下降低顾客购买成本。顾客购买成本是由货币成本、时间成本、精力成本及体力成本共同构成的。通常情况下。顾客购买商品首先要考虑货币成本的高低，因而货币成本是构成整体顾客成本的主要和基本因素。但必须明确的一点是：价格只是整体顾客成本的一部分。陷入价格战争对于企业来讲并非明智选择，除非企业明确让利行为或已经通过各种手段切实降低产品生产成本，以降低顾客货币成本。所以，企业在营销过程中应该更多地研究如何通过降低非货币成本来降低整体顾客成本。如何在正常货币成本甚至相比竞争对手更高的货币成本之下还能获得顾客青睐，这才是企业应该重点考虑的。如通过多种渠道向潜在顾客提供全面而详尽的信息，对于结构性能比较复杂、装卸搬运不太方便的机械类、电气类产品为顾客提供良好的售后服务等，就可以减少顾客为获取产品情报和购买使用产品所耗费的精神和体力，从而降低顾客购买成本。

3、增加顾客取得价值的同时适当增加顾客购买成本。给顾客带来的总取得价值远大于竞争对手给用户带来的总取得价值，适度提高顾客的总成本，依然可以保持企业给用户带来的顾客让渡价值的领先优势。反之，降低顾客取得价值的同时，大量降低顾客购买成本，在理论上依然可以保证顾客让渡价值的领先优势将面临产品和市场的重新定位及营销组合的变化。总之，现代营销导向强调通过满足顾客需求来实现企业利益的最大化。满足顾客需求的最佳办法是向顾客提供高顾客让渡价值。市场营销强调以顾客需求为中心展开整个企业的经营活动，企业采用任何一个营销组合策略，包括产品策略、渠道策略、促销策略和价格策略等，如果不能起到直接或间接增加顾客让渡价值的作用，则都是不成功的。企业内部各项活动的开展，也应围绕增加顾客让渡价值，形成价值优势这一中心展开。

三、顾客让渡价值与商业模式创新的联系及其影响

（一）顾客让渡价值是商业模式创新发展的重要组成部分，增加顾客让渡价值是商业模式创新的终极目的

商业模式创新的3种基本路径分别是顾客价值创新，成本结构优化和利润保护机制转换。其中，顾客价值创新为核心路径，而成本结构优化和利润保护机制转移则是顾客价值创新战略基点的延伸，它们基于顾客价值诉求的变化而做出相应的调整。同时，对我国企业的实际考察表明，在给定的资源条件和外部环境条件下，企业往往首先关注和利用顾客价值方面的创新机会。企业必须通过创新和优化价值活动结构，减少或压缩支撑每一种价值活动的成本结构，提高价值活动的价值创造能力和收益水平。

传统观念认为，企业提供给顾客的产品或服务的价值就是顾客价值，然而事实并非如此。著名营销学之父菲利普·科特勒在其所著的《营销管理》一书中就提出了顾客让渡价值的概念。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差额。总顾客价值就是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益之和，而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客所有损失或费用之和。实质上，企业在为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是由企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值。既然顾客价值本质上是顾客感知价值，那么顾客如何感知企业所提供的价值就成为一个关键的问题。对这个问题的一个代表性研究是Woodruff教授基于信息处理的认知逻辑所提出的顾客价值层次模型。（如图1）

这个模型认为，顾客使用途径——结果模式形成期望价值，从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾客目标的实现能力（最高层）形成期望。从分级表的顶部向下看，顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性。与此类似，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成获得价值（Received Value）。使用情景在顾客的评价和期望中起着重要作用，如果使用情景发生变化。产品属性、结果和目标都会发生变化。例如，顾客对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。

（二）基于顾客让渡价值的商业模式改进

顾客价值概念模型是由Zeithaml等人提出的服务质量模型发展起来的。这个模型有两个基本特征：一是根据顾客对期望和感知价值之间的比较对服务质量的定义；二是这两种质量在传递过程中的差距的定义。顾客价值概念模型（如图2）展示了产品从模糊的创意到传递给顾客的发展过程。它不仅包括来自顾客的感知价值的形成，也包括公司对顾客感知的反应。在产品发展的初始阶段，公司可能只有许多企图提供顾客价值的模糊创意，这种价值依赖于公司对顾客需求的感知以及公司的战略、能力和资源，我们把这叫做公司计划价值集合（即公司在产品的概念阶段，根据顾客的特点，企图给顾客提供的一系列价值）。

通过市场研究，公司将尽力去使它的计划价值与未来用户的偏好和欲望相匹配，来创造能满足顾客需求的产品。公司设计、创造出产品，并把产品介绍到市场上。公司所设计的产品价值在顾客价值模型中叫做设计价值集合。由于在市场和产品发展之间的技术限制和错误的沟通，设计价值是不同于计划价值的，这种差异就导致了设计差距。当产品在出售时，产品代表了顾客的许多种第一层次的价值。顾客对产品表现的期望都基于他们的感知，在顾客价值模型中这种期望叫做期望价值集合。这种价值集合不同于渴望价值集合，因为市场提供的任何产品都不可能准确与顾客的渴望相匹配。因此，顾客不得不选择那些能与他们的期望最相匹配的产品或服务。这种让步的差距越小，公司成功赢得顾客的机会就会越大。感知的差距反映了公司设计的价值与顾客对这种感知价值间的潜在的不匹配性。购买和使用之后，顾客将能得出他们经过实际经历评价出的实际感受的价值。在我们的顾客价值模型中，顾客的这种评估价值叫做实受价值集合，顾客满意的差距反映了期望和实受价值间的差距。

这里我们基于顾客让渡价值分析的体验营销要素的几个方面，就是基于该模型之上的进一步分析。计划价值和渴望价值是从消费者需求的层面来进行阐述的：设计价值和感知期望价值则是通过体验营销策略进行分析，顾客实受价值则是顾客接受一种新的商品或者说是一种新的商业模式，并保持持续购买、重复消费的关键。

五、结论与展望

（一）企业应在提高顾客让渡价值的前提下创新商业模式

让渡价值是吸引和保留消费者的决定性因素，任何一个商业模式创新都应当把让渡价值的承诺和履行放在首位。具体措施应该提高让渡价值，降低成本的角度来实施。努力提高品牌社群给社群成员提供的四种价值：财务价值、社交价值、服务价值、形象价值，如提供社群成员更多的折扣优惠，给社群成员提供一个良好的交流平台，是社群成员在与其他会员沟通中获得的满足感和归属感，提升顾客的品味与地位在提高价值的同时要降低参与品牌社群给社群成员带来的四种成本：财务成本、时间成本、约束成本、精神成本。具体包括会费及其他名目收费的合理化，举办有趣的活动让会员觉得值得投入时间，放宽积分消费的规则给会员更多的消费选择自由，以会员许可的方式来联系会员等。

（二）基于提高顾客让渡价值，运用科学技术创新商业模式

新技术与新产品的出现导致产业格局发生激进式演变的实力不在少数，甚至，技术进步成为某些行业发生巨变的主导因素。当某一重大技术出现时，意味着新的商业模式的出现，敏锐的商业者需要时刻关注行业内的任何技术信息，特别是那些能够给顾客带来实际利益，甚至是改变其消费行为方式的前沿技术。现在成功的创新商业模式中，以淘宝网、携程网为例。前者充分利用现代电子商务技术实现了B2C网上交易，极大地丰富了顾客的选择空间，满足了不同顾客的不同购买预期：同时更是极大地降低了顾客总成本（TCC）中的时间成本、精神成本和体力成本，提高了顾客让渡价值。深受顾客欢迎，且创造出了一种新的生活消费方式。至于携程网的成功，同样是利用了IT技术的先进性，便利了顾客订购机票的过程，并且通过网络极强的整合能力为顾客提供了更多低廉的折扣机票，使得总顾客价值得到提高。因此，充分利用科学技术创新出可以极大地便利顾客消费的商业模式是十分必要的。

（三）超越单一商品化，提供个性化商品及服务有利于提高顾客让渡价值，有助于商业模式创新成功

随着物质生活水平的不断提高，人们的某些需要得到了满足之后，更高层次的需要变成为行为的动机，人们渴望着有一种新的生活方式来满足他们更个性化的需要和欲望。由此，新的需求不断出现，这给很多企业带来新的机会，企业应该从增加顾客让渡价值的角度上去分析顾客没有得到满足的需要，从而寻找新的市场机会。戴尔电脑公司作为全球第一家进行网络直销的公司，它为顾客提供了电脑定制服务，使得顾客可以根据自己的喜好和需要进行电脑配置组合，甚至于电脑外观漆色都由顾客自己决定，这正迎合了人们对新的个性化生活方式的追求。人们愿意为此付出更多的金钱。这正是在总顾客成本不变，甚至是提高的情况下增加了顾客获得的价值。使得戴尔电脑公司一跃成为了全美销售量第二的电脑公司，成为了商业创新的经典案例。

一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式所取代的整个循环过程。每一步都是在创新，不断创新是企业保持生命力的唯一途径，没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。深入挖掘商业模式创新的价值，要求企业在商业实践中，灵活运用商业模式的思维框架，采取有效的创新路径和策略，有效锁定目标市场，提出卓越的价值主张，创造高效的盈利模式，整合内外部关键资源和能力，逐渐形成一套独特、卓越的价值创造和获取机制，并与外界环境和企业战略实现高度的动态匹配，从而获得持续的竞争优势。

参考文献：

[1] （美）菲利浦·科特勒.营销管理（第11版）[M].上海：上海人民出版社，2004.

[2] 亚德里安·J.斯莱沃斯基，大卫·J.莫里森，劳伦斯·H.艾伯茨，保罗·G.克利福德.发现利润区（第2版）[M].中信出版社，2003：71—86.

[3] 迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997.

[4] 李东、李庆华、王翔.企业能力缺陷：权变分析模型与相应的路径解析[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2005，（05）：52—55.

[5] 李东、王翔、_华.企业价值战略——现代公司的绩效解析与成长奥秘[M].东南大学出版社，2005.

[6] （美）约瑟夫·博耶特杰米·博耶特.经典营销思想[M].北京：机械工业出版社，2004.

商业模式创新总结报告范文 第17篇

关键词：白沟市场 商业模式 转型路径

一、白沟市场的概况

白沟市场以箱包产业为主导产业，历经30多年的发展，白沟新城箱包产业现在已经形成了一个以“白沟新城市场”为中心，辐射周边6个县（市）、55个乡镇、500多个自然村，从业人员超过100万人的区域特色产业集群。通过箱包产业带动，白沟的商贸物流已拓展到服装、鞋帽等十几个行业，成为周边区域特色产业的产销中心。

但白沟所辖区域远远不能满足产业集群进一步发展，其固有的商业模式阻碍了对周边区域的箱包、服装、鞋帽等特色产业的进一步整合。为促进特色产业发展，充分发挥箱包产业的集聚效应，实现资源优化配置，白沟商业模式的转型就大势所趋了。

二、白沟市场商业模式

（一）白沟市场的商业经营模式

1.前店后场模式

白沟市场商业发展得益于“前店后场”的模式，其特点是资金需求量少、生产规模小，技术水平低，不雇佣工人。前店后场将生产与销售紧密地结合起来，缩短了生产和销售之间在空间和时间上的距离。它可以及时对生产环节进行调节，生产方式灵活多样，风险较低。

2.订单组装模式

订单组装就是将数量巨大的订单按照客户所需要的品种、数量以及每家每户的生产规模和生产技术优势进行分割，由几户到几十户的家庭企业进行合作生产，建立生产联盟，解决了分散经营所造成的资源有限性与规模市场需求无限性之间的矛盾。

3.产业集群模式

白沟产业集群是以箱包产业为基础，以多年形成的市场影响力和知名度为支撑，整合相关产业及周边相关城镇的生产能力，逐步形成白沟箱包产业和服装产业的产业集群。白沟已形成规模企业近300家，加工企业3000多家，周边5个县市个体加工企业上万家，解决了50万农民的就业和致富问题，同时它还拉动了周边县域经济的发展，带动了相关产业的发展。

4.“门帘经营”模式

所谓“门帘经营”就是指店铺门口挂了门帘和写有“同行莫入，面斥不雅”的牌子，以此来避免箱包样式泄漏。这种现象的产生是由于销售者思想保守，缺乏正确的经营理念。这种“门帘经营”使经营者之间缺少沟通，不利于商品的改进，不能及时满足消费者的需要，在箱包市场上缺乏竞争力，阻碍了白沟市场的发展。

（二）白沟政府管理模式

白沟市场独特的管理模式，是把行政管理和市场管理巧妙结合起来的管理模式。通过成立市场管理委员会，来规范市场。白沟各商城都设有市场管理委员会，其总经理由政府委派，政府对市场的管理实行总经理负责制，官员本身就是市场的总经理。在2002年“苯中毒”事件发生后，新的政府逐步探索出了一套适合当地发展情况的市场管理模式，即实行统一规划、统一管理、统一服务、统一收费、统一协调的“五统一”的市场管理模式。

“五统一”有利于白沟形成商业集聚乃至集群，促进市场繁荣发展，为白沟的城镇化发展提供良好的环境；有利于协调人际关系，降低因人际关系中的矛盾冲突而额外耗费的人力、物力等资源的浪费，促进商户之间的公平竞争，为经营者提供良好的经营环境，使市场更加和谐；有利于树立良好的政府形象，缓和政群关系。

三、白沟新城商业模式的转型路径

随着白沟城市化发展，消费结构转型，原有模式所暴漏出来的问题也越来越突出，白沟新城商业模式路径的转型就极为迫切。

（一）由“前店后场”向“前店后厂”转变

前店后厂是前店后场进一步发展而形成的经营模式，是把原来的家庭小作坊转变成新型的带有近代以来工业特征的工厂，这些工厂规模较大，资金较多，生产技术水平较高，经营模式有质的飞跃。

（二）由“总部经济”助产业升级

“总部经济”模式就是依靠白沟在经济发展中已经取得的口碑、品牌优势、区域优势，以及规模产业集群的强大生产力，以取得国内外知名品牌在华北甚至在北方的权为目标，对物流进行全方位流程改造，重塑企业业务流程，积极建立具有国内外先进水平的自动化、智能化的现代物流体系，建立电子商务平台，助消费升级，以此获得总部经营效应的商业模式。可以为产业集群提供更为广阔的空间，提升创新能力，从而实现产业结构的升级。

（三）走品牌战略之路，注重产品附加值

价格低廉一直是白沟商户开拓以及迅速占领市场的有效手段之一。而价格低廉的原因是生产环节少，箱包多为自产自销，档次较低，价格低廉，虽然注册商标较多，但缺乏品牌和名牌。从长远来看，白沟箱包市场廉价多销之路为以后的可持续发展买下了巨大的隐患，将使得白沟箱包在消费者消费水平提升过程有被淘汰的危险，那么箱包档次提升和品牌战略建设就显得尤为重要。

（四）实施“走出去，引进来”战略

实施“走出去”战略，促进坐商变为行商，鼓励白沟人走出去，推动白沟市场走出去，鼓励白沟企业和品牌走出去。同时积极实施“引进来”战略，带动产业结构优化升级，积极引进外地知名企业或者外资，邀请知名学者定期到白沟进行管理培训，主动学习先进的管理经验和办法，引进先进生产技术，优化产业结构升级。

（五）“五统一”管理模式要创新，协调联动要加强

“五统一”的管理模式在特定的时期促进了白沟的发展，但随着白沟市场的升级，在新形势下“五统一”的管理模式需要进一步的调整完善。

有关部门实行派驻制，不利于白沟新城的工作和发展，应将分局改为直管局。注重多元化管理，以管理促市场，注重管理弹性，强调“刚柔并济”，“大市场，小政府”，管理人才的培养和吸纳，提升管理能力，为管理模式注入新鲜血液，增强管理的协调联动性。

参考文献：

[1]程长羽，刘秉龙.白沟新路[M].北京：中国经济出版社，2010.

[2]刘秉龙，杨桂华.白沟模式研究[M].保定：河北大学出版社，.

商业模式创新总结报告范文 第18篇

关键词：商业模式 戴布拉图 创新 价值

一、引言

随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。

商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（shopkeeper model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。

商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。

创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。

二、价值维度评价商业模式创新相关要素

从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。

运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。

客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。

财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。

未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。

三、创新维度评价商业模式创新相关要素

商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。

从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。

创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。

四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法

戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。

图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心

代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。

在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。

五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价

自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。

商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。

参考文献：

1.高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[j].中国工业经济，2006，（11）.

2.翁君奕.商务模式创新：企业经营魔方的旋启[m].北京：经济管理出版社，2004.

3.荆浩，陈静，贾建锋.创业板中小企业商业模式创新效率评价[j].商业研究，2010，（11）.

商业模式创新总结报告范文 第19篇

关键词：制造业；保税物流园；商业模式；创新方法；建议

中国的企业竞争已经进入到“商业模式”的层面，创新的商业模式，能够让企业突出自身的竞争优势，持续、稳定的发展。保税物流园具有“境内关外”政策，货物入园代表着出口，从而让企业能够实现一系列的贸易活动。伴随着人们对保税物流园了解的深入，给予保税物流园进行商业模式创新研究的企业也越来越多。针对这一现状，本文进行了如下分析，希望能够促进我国制造企业持续、稳定发展。

一、保税物流园

在提出“区港联动”以后我国的保税物流园区才逐渐发展起来，主要是针对当时保税区经济发展存在的局限，对保税区的政策优势和港区区位优势进行整合，在港区和保税区直接开辟通道，并将物流仓储服务环节转移到口岸环节，来达到促进口岸增值，保证物流业务的发展和转口贸易发展。能够让港区和保税区直接“功能集成、资源整合、优势互补、政策叠加”，让二者联动发展。从2003年我国保税物流园区发展至今已经有十余年，在发展的过程中，出现了综合保税区、保税港区等新园区。很多的保税物流园区受到各种环境因素的影响，已经并入保税港区。除此之外，各种特殊的监管形势的区域共同存在，新环境下我国保税物流园区发展研究较少，缺乏系统、全面的研究。

二、研究保税物流园区制造业企业商业模式创新的重要性

企业应当根据企业的自身能力和市场需求来研究新的商业模式，提高利润。另一方面，如何充分利用自身资源也是企业不得不思考的一项，如何规避自身缺点，突出优点，研究出能够维持企业竞争优势的商业模式。所以，企业应当严格根据商业模式规律以及生产和发展情况，系统分析，深入的研究符合自身情况的评价方法和设计方式，对于一个企业来说在激烈的市场竞争中，与自身实际情况相适应的强竞争力具有重要意义。

首先商业模式能够明确企业的长期发展目标和利益，其次商业模式还能够明确企业的竞争优势和竞争地位，进而有助于制定有效的竞争战略，让企业的竞争优势得到强化。再则商业模式能够提升企业的长期效益，促进企业持续发展。因此从以上几个方面进行分析，商业模式创新的分析方法与理论能够帮助企业建立在市场中具有较强竞争力的商业模式，尤其是制造企业，能够显著提升竞争优势，因此重要性不言而喻。

三、研究保税物流园区制造业企业商业模式

满足客户的最大化价值是商业模式必须考虑的问题，满足客户价值必须以客户为中心展开，主要包含了营销、生产等一系列的活动，客户最大化价值不仅是系统、整体观念，同时也是企业战略应用组合的表现。商业模式注重的是应用怎样的战略组合实施系统运营和价值创新，构建起来的竞争优势和核心竞争力。商业模式的创新就是改变企业创造价值的基本逻辑。创新的商业模式与技术创新相比较，具有其自身的重要意义。目前新的商业模式已经引入社会体系中，在为企业创造价值的同时，也提升了客户的价值。

对于一个企业来说，促进企业成功的各个关键因素不可小觑。在现实中，当获取成功的因素被类似产业共同认识并且付诸实践的时候，趋同现象便会出现，除此之外竞争主体间还存在模仿趋势。所以决定竞争优势的关键因素并不是产业获得成功的关键因素，而是企业的核心能力。面对日益激烈的市场竞争，人们逐渐的了解了商业模式的重要性，因此相比企业战略更加注重商业模式，人们开始从不同角度去思考战略与商业模式之间的联系。企业战略应当包含商业模式，但是我们必须清楚的认识到商业模式是企业战略的核心内容，在缺乏资源或者商品的状态下，便会出现战略性机遇。企业战略管理的关键就是选择产业机遇或者市场机会，让其能够与企业自身发展方向紧密结合。其次，战略的成功是保证商业模式发挥效益的前提条件，所以良好的商业模式对企业战略提出了更高的要求。再则，成功的企业战略必须要成熟的商业模式作为支撑，实际上是说企业战略必须和商业模式间保持较高的契合度。对于企业来说，战略具有宏观指导的作用，企业战略“竞争优势”与企业的长期发展状况有关，必须给予高度重视。

四、保税物流园制造业企业商业模式创新的建议

良好的商业模式创新能够让一个企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，创新商业模式应当立足企业自身价值创造，来开拓属于自己的空间。

1.整合有效资源

企业在实施商业模式创新时应当对企业各项资源进行系统的整合，充分利用每一项资源，利用企业存在优势来弥补缺点。需要注意的是，在转型时期企业不能盲目的舍弃现有资源，如果一个企业在转型时期不能充分利用现有资源，必将失去在市场中的竞争优势，错过企业发展的大好时机。企业在进行创新实践前进行SWOT优势分析非常重要。

2.持续发展

衡量一个企业是否处于健康发展的状态，就是该企业是否能够持续发展。一个企业所设置的任何发展目标都必须给予持续发展智商。如果企业决定不能将持续发展作为前提，不能以大局为重，那么这个企业迟早会走向灭亡。

3.最大化客户价值

是否能够让客户价值最大化与企业能否长期应力有着不可分割的联系。如果一个商业模式不能满足客户价值，即便是有盈利，这种盈利也是暂时的、偶然的，不具备持续性的盈利必然会给企业带来毁灭性的影响。反之，如果企业的商业模式能够让客户的价值最大化，即便短期内没有盈利，但是只要坚持到底，比较取得最终的生理。所以，进行商业模式创新必须注重客户价值最大化。

4.风险控制

在商业模式创新的设计与实施方面风险控制具有不可替代的重要作用。一个再完美的商业模式，如果不具备风险抵御能力，如同是一座大厦没有根基，依然经不起风浪。在激烈的市场环境竞争中，面对各种环境因素和内部因素，不能实现企业持续、稳定发展的目标。所以商业模式创新时必须对各项风险进行深入分析，才能对风险进行良好的控制与预防。

5.政策引导

企业要持续发展需要积极、稳定的政策给予支持。政策需要进行引导，对于有意向进行商业模式创新的企业，政府可以提供实质性的补助，促进商业模式创新的顺利进行。同时政府还应当制定相对应的鼓励政策，降低企业负担，保证企业安全的度过转型期。如果是中小型的制造业企业，管理与技术的创新如果缺乏资金支持，便会止步不前，因此，为了促进企业商业模式的创新，政府应当增加资金支持力度。

6.基础设施

对于制造业进行商业模式创新的企业，政府部门应当提高技术与资金支持，促进企业管理水平与技术水平的提升。同时还应当加强基础设施的投入力度，对项目配套等进行统筹规划，为制造企业商业模式的创新提供良好的发展平台和强有力的保障。

五、结语

综上所述，市场环境的变化对制造业企业提出了新的挑战，在这个改革时期，“商业模式”的竞争尤为激烈，基于保税物流园商业模式的创新，必须结合企业自身情况，做好风险控制、整合有效资源，实现客户价值最大化，确保企业在激烈的市场竞争中稳定、持续发展。

参考文献：

[1]辛魁武.我国保税物流园区的发展现状问题及对策研究[J].中国商贸，2014，（13）：183-184.

[2]上海外高桥保税物流园区的现状以及发展趋势[J].中国水运（下半月），2009，9（10）：101-102.

[3]_.机场口岸物流与保税物流协同发展模式研究[D].中国民航大学，：.

商业模式创新总结报告范文 第20篇

涂料行业的这两种模式，在涂料行业内比较常见，同时也有不同的品牌分别采取上述的不同的策略，那么对于这两种模式，究竟哪一个更加具有优势，哪一个更加适合市场的变化。哪一种模式更加适合企业对于渠道的管理和控制，我们要深入的分析和研究。

一、扁平化与“N+1”模式

现在很多的企业都在尝试或者努力尝试对渠道实行扁平化管理，希望通过扁平化的管理实现对渠道的扩充，这个时候，如果你的企业在渠道管理上没有实行扁平化的话，那么你已经OUT了，因为，现在已经有太多的企业开始了扁平化的管理了。对于企业而言，似乎只有扁平化才能够解决渠道运营和管理过程中的深层次的问题，因此，非扁平化不行。

那么对于扁平化的最大的问题就是渠道的扩充与渠道管理之间的矛盾，如何化解这个矛盾，有的企业开始通过加大渠道管理人员的数量来解决这个问题，通过不断的扩充渠道管理的团队，以此实现渠道管理的效率，在庞大的渠道管理团队建立和运行之后，对于企业想希望看到的，就是销售业绩的快速提升。在成熟的市场或者对于竞争激烈的市场来说，渠道人员的增加和销售业绩的提升往往不成正比。因此，巨大的销售压力开始迫使企业采取“N+1”的模式，就是采取一个区域多个经销商的模式，来提高渠道的覆盖广度，这对于贸易型的涂料企业来说可谓一箭双雕，一方面产品以最快的速度铺向了市场，另外一方面，也完成了公司所下达的销售任务。面对这样的好的局面，很多涂料企业开始尝试这样的模式。

对于这样的“N+1”模式，企业往往是短期的最大赢家，因为，企业的产品以最快的速度从企业的仓库转移到了经销商的仓库，对于企业来说，报表非常漂亮，可是对于经销商来说，看着满满的仓库，只有叹息的份了。

对于“N+1”模式，经销商的归属感开始急剧下降，在一个区域的多个经销商的暗战也由此开始，每个经销商都开始判断对方的销售行为，以及销售的模式。涂料行业的“囚徒困境”由此产生。经销商开始没有心思做品牌的广告，经销商开始把更多的心思放在了如何与自己的“兄弟经销商”的PK上了，结果内耗不断增加。

二、“一片一经”与“N+1”模式

对于渠道的开发和管理策略来说，有的涂料企业采取了“一片一经”的策略，在一个片区内选择和培养一名优秀的经销商，企业把渠道的发展都押在了一个经销商的身上，经销商肩负了更多的企业品牌建设，市场拓展，以及渠道维护的职能。

这就像一个故事讲述的一样，在古时候，村里的王寡妇为了保持自己的忠贞，宁可一辈子不再嫁人，也要保证自己的忠洁牌坊，似乎“一片一经”的管理模式，就有些王寡妇洁身好的韵味。与王寡妇的忠贞相比，N+1似乎更加有现代生活的韵味，正所谓吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的，这山望着那山高。

对于一个片区的一个经销商，除了企业在管理上要有其公司化的要求，同时对于区域品牌的投入也会更多的要求，对于经销商而言，只要企业愿意相信我，那么我对于市场的投入将会不遗余力，不会吝惜自己的所有力气。虽然在销售的广度上没有“N+1”模式来的快，但是这样的模式来的更加稳当，市场将会持续的看好。

三、熊瞎子与愚公的PK

商业模式创新总结报告范文 第21篇

关键词：多维视角； 商业银行； 盈利模式

中图分类号：F8304文献标识码：A

文章编号：1000176X（2013）01004805

2011年，我国商业银行税后利润首次突破万亿元大关，达到104万亿元。由此，“银行暴利说”被媒体广泛关注，并把银行高利润归因于垄断和高利差。尽管“银行暴利说”有些言过其实。但事实上，我国商业银行收入的来源主要是净利差。而从国际金融监管环境的变化及我国金融业改革开放、经济结构调整的进程来看，我国银行业传统的依靠规模扩张的盈利模式不仅有悖于商业银行的经营规律，也与银行业国际化发展趋势不相适应。在此背景下，研究商业银行的盈利模式转型具有重要的理论意义和现实意义。

一、我国商业银行盈利模式的现状

长期以来，我国银行业主要推行存贷款利差的盈利模式。以五大国有商业银行

五大国有商业银行分别指工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和交通银行。

为例，自2003年以来，五大国有商业银行的净利息收入占比虽然略有下降，但仍然占有较高的比重，2010年其净利息收入占比达到7887%，非利息收入占比尽管略有上升，但总体比重仍然较低，近8年平均不足20%，而且多有反复[1]。

从上市股份制商业银行来看，股份制商业银行净利息收入占比仍旧很大。2008—2010年间，八家上市股份制商业银行

八家上市股份制商业银行分别指浦发银行、光大银行、华夏银行、民生银行、深圳发展银行、兴业银行、招商银行和中信银行。

收稿日期：20121121

基金项目：江苏省普通高校研究生科研创新计划项目“银行业结构与盈利模式研究——基于国际化背景视角”（CXZZ11_0063）

商业模式创新总结报告范文 第22篇

关键字：EPC；总承包；优势；比较

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、概述

EPC总承包(Engineering，Procurement and Construction Contractor)，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购和施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责的承包方式。随着工程管理的体制改革，EPC总承包模式体现的建设周期短，业主风险小等优点使得EPC模式在市场上占据的份额越来越多。

二、EPC总承包模式与传统的总承包模式的差异分析

1. 对从事不同模式业务的企业要求不同

EPC 模式下的企业一般都是要求技术协调能力强和资金力量雄厚的企业，EPC 企业的风险和收益均较大，业主对项目的控制力较小，主要通过招标文件及总承包合同对其进行约束，工程建设对业主的透明度较低。而传统总承包模式对企业的技术和协调能力要求较低， 在技术和管理方面，其他承包模式则是更倾向于技术和管理上的引导，业主方对项目的控制力较强，工程建设及其资金的运用对业主全面透明。从建设项目的成本控制，进度控制和质量控制方面来看，EPC总承包模式则更有竞争力。

2. 投标方式的不同

传统模式一般采取公开招标的方式来进行招投标，而在招投标阶段业主必须提供详尽的设计图纸，以便承包商做好投标准备工作。在这种招标模式，参与投标的承包商会比较多， 互相之间的竞争也非常激烈。甚至有低于成本的报价。在一定程度上有助于业主降低工程造价。然而当承包商取得中标以后发现有利可图。甚至于亏本时，承包商则可能通过降低施工质量，甚至偷工减料的方法来获取利润。

而在EPC招投标模式下，由于在招标阶段业主不提供详细的设计图纸，只给出项目的目标要求。再加上EPC项目专业技术复杂，承包商要承担的风险很高。所以承包商没有较高的投标把握一般就会放弃投标。所以在实践中，业主方会采取邀请招标的方式较多。

3. 风险承担形式不同

在传统模式下，风险分担一般原则是：

（1）合同双方对各自的工作负责，对各自因自身过失造成的风险负责。

（2）业主一般承担不可抗力的风险较多。

因此，业主和承包商将分别承担风险。在传统模式下一般采用的单价合同较多。此时业主方则承担工程量的风险，而承包商则承担单价的风险。

在EPC模式下，设计、施工和采购均由承包商来承担。业主方可以通过采用其模式把大部分本应由自己承担的风险转移至承包商。在这种情况下，承包商承担了绝大多数的风险。这就要求承包商有足够的强的技术和能力去避免风险的发生。同时承包商通过承担工程中的较大的风险来提高利润比例。如果一个承包商能善于控制这些风险就可以把风险转化为利润。这样高风险也就给承包商带来较大的利润空间。也有利于承包商在经历这些项目后提高自己的综合管理能力。这种模式对于业主方和承包商都是有利。

4.造价控制方式不同

（1）发挥了设计的主导性

在建设项目初期，设计方作为设计方案的主体，而设计方案的优劣及其成本与设计方有着密切联系。工程造价是否合理，在设计阶段基本定型。 这方面，设计院拥有着其他单位无法比拟的技术资源优势。在设计过程中便可以充分考虑设备、材料采购及现场施工安装等要求，主动进行价值工程优化，从而达到事前控制造价的目的。

（2）设计与造价的有机结合

设计师在在设计过程中一般只考虑项目功能，很少考虑经济因素。因此容易造成项目的经济效果不佳。而在大型专业设计院里面，因为拥有结构工程师、造价工程师等人才，有完善的专业系统，从设计的初始阶段，造价工程师就参与其中，进行造价分析，使设计一开始就建立在健全的经济基础上，确保设计方案能较好体现经济与技术的有机结合。EPC总承包模式在造价方面的优势则是其他总承包模式所无法比拟的。

三、EPC总承包模式的优越性

EPC总承包模式是一个比较全面的总承包模式，它能将项目的各个阶段有机的结合在一起作为一个系统来管理，与传统的承包模式相比在以下几个方面表现出优越性:

总承包模式对设计、采购、施工进行系统的管理和整体的控制。设计、采购、施工是作为一个合同签订的，这就意味这三者是一个整体不可分割。然而传统的承包模式是分别签订的，只能获得局部效果。不利于项目的整体控制。

2.能让设计充分发挥主导作用。设计在工程造价中起到决定作用，设计图纸和文件是施工和采购的依据。EPC总承包模式要求承包商从整体上考虑和处理问题；要求设计要从各个角度去考虑，更能主动地做好设计方案。

四、采用EPC模式应考虑的因素分析

工程总承包代表了建设工程项目组织模式发展的未来趋势，在全球化和工程项目全寿命周期背景下显得尤为突出。工程项目的价值根本上表现为建造过程中的时间价值和使用过程中发挥的效能，工程总承包蕴含的“设计和施工采购一体化”先进理念以其增值能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。EPC 工程总承包的优势在于发挥设计的主要作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购、施工各个阶段的合理交叉与充分协调，从而实现节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标，提升建设项目的投资效益。因此，EPC 工程总承包已经逐步成为发达国家工程项目建设管理的主流模式之一。每个总承包模式都有其特点。EPC模式也不例外。EPC 总承包项目模式的管理模式也有其固有的一些特点，为了保证它的优势能够充分发挥，在工程建设中所采用 EPC 模式时至少应该考虑到以下前提条件：

1.在EPC模式下，承包商承担了工程建设的大部分风险，所以业主在招标阶段就应给予投标人充足的资料及充裕的时间，让投标人在充分地了解该文件规定的各项要求，在此基础上做出决策，向业主提交一份技术先进可靠、价格及工期合理的投标书。此外，从工程情况看，包含的地下隐蔽工作要少，在投标前承包商无法进行查勘的工作区域必须也要少，否则承包商就无法判定工程量，从而增加承包商的风险。

2.合同既然规定由承包商负责设计、采购、施工总承包，那么承包商就要承担全部责任，所以只要其设计和所完成的工程符合合同中规定的功能，就应该认为承包商履行了义务。同时业主方或业主方代表有权利监督承包商的工作，但不要过分地干涉承包商的工作，更不能在自己的意愿下指导承包商工作。

五、结论

EPC模式的出现是由国际工程承包市场上的两种趋势结合而促成的，其优点表现在两个方面，一是设计与施工的一体化；二是工程风险由业主与承包商分担风险转型为承包商承担工程项目的大部分风险，业主仅以固定总价、固定期限获得投产运行的合格工程。这些特点使EPC模式更适用于以下情况的建设工程：工程复杂、专业性强、对工程质量和工程进度有严格要求的工程项目；业主对投资项目的行业不十分熟悉，并且希望最大限度的规避工程风险和投资风险；工期紧张，需要设计、采购、施工、试运行深度交叉或关系较为密切的工程项目；工程采购量较大、工程建设周期较长的工程项目；工程工艺复杂，涉及行业或专业较多，工程投资较为固定的建设项目。

参考文献：

商业模式创新总结报告范文 第23篇

（一）概念

商业模式的原型就是对企业中客户界面、内部构造以及合作伙伴界面中的各种要素形态的结合。其实质是一种商业实践模式，在该实践模式中不仅包括企业中有形的外壳运作，还包括了很多企业内部的运作流程以及资源组合等。从另一角度对商业模式进行分析，可以对其概括为对活动性以及一致性的综合表现。

（二）构成要素

1.价值主张。企业中的价值主张是指，企业发展中为了目标客户而创造的价值。价值主张主要的表现形式就是通过向客户展示企业的发展产品是什么，指出企业的客户是谁等问题，从这些比较基础的问题中能够总结出企业产品的研发、采购、生产以及销售等流程，并将这些信息在企业中进行传递。企业的价值主张中的这些做法能够符合企业的价值创造逻辑，实现企业中特定的方法，并体现出现一定逻辑。

2.资源组合。要想实现企业经济价值创造，需要在企业中投入一定的资金，如果没有相应的资金，将不能实现企业的价值提升。对于资源的组合，需要从企业的人力资源、原材料、厂房设备以及专利技术方面入手，进而实现企业的资源组合。

3.运作流程。企业的商业运行流程是一个动态的过程，是指从一系列的活动中实现出重复。在此环节中企业的根本任务就是根据市场经济发展需求，向社会提供相应的服务以及提升企业的经济资本，进而实现企业的价值创造。在此环节中，企业管理人员将企业的活动的资源进行整合，并不断重复，进而产生了运作流程。在企业中，主要内部运作流程有：企业的战略计划、产品的开发流程、订单完成流程以及产品销售流程等。这些流程相互支撑，相互依托，完成了整个商业运作构架。

二、商业模式的创新必要性

随着社会经济不断发展，传统形式的商业模式不能与时代接轨，在市场经济发展中展现出来较大的局限性。因此需要将商业模式进行创新，商业模式的创新能够从经济上为企业带来较大的发展。目前，很多企业都在面临着重大的经济改革，对于商业模式的创新，是新时期社会经济对企业发展的必然需求。第一，从党的领导方针中进行分析，我国社会正在向着社会主义新型工业化的道路中发展，要想实现国民经济发展，需要不断地推动企业经济产业发展，优化其产业结构。从我国的经济发展形势上进行分析，我国经济市场中的企业长期以来一直处于传统的商业模式中，企业的经济结构没有得到优化与完善。产生这样的现象主要的原因就是，我国经济管理一直处于一种粗放式的管理形式，商业模式得不到创新；第二，近年来，很多企业在发展中采取绿色经济形势，而这种经济形势正在与我国企业之间相互磨合，是商业模式创新的基础。

商业模式的创新是指，企业通过联系经济市场中的发展形势，对原有的商业模式进行经验总结，将其构成要素，与企业的经济发展动机相互结合，在科学的领导方针下，实现对企业发展要求的重新整合，以为社会创造出更大的经济价值为目标，完善发展结构。

目前，随着经济市场中竞争日益激烈，企业要想在市场营销中占据一席之地，就需要对将其发展结构以及模式进行创新。商业模式的创新，能够实现企业中机构的调整。因此说，商业模式创新实现了市场营销的社会贡献。

三、商业模式与市场营销的内在联系

（一）市场营销环境分析

要想实现对商业模式与市场营销内在联系研究，就需要对于市场营销的环境进行分析，实现商业模式社会意义。对市场营销进行分析，企业需要对市场中的环境因素进行调查，并制定科学的市场营销决策。在企业中，企业的营销一般受到宏观环境、内部经济竞争以及行业中客户需求的影响。从微观环境中进行分析，主要可分为政治、经济、社会以及法律；而从微观环境中进行分析，主要从市场的竞争激烈程度、技术优势以及企业的利润前景中分析。在商业模式中，比较常见的市场营销分析方法有：PEST分析方法、五种竞争力模型分析方法、机会威胁分析矩阵法以及SWOT分析方法。针对PEST分析方法进行研究，与企业实现双向的联系的部分分别为：政治、经济、社会以及技术。其中政治方面主要考虑的是政局的稳定性、政策的持续性、政府的效率以及对商业利益的鼓励保护政策等。而从经济方面主要考虑的是国内生产总值、价格水平、可支配的收入、国际收支情况利率。从社会的角度进行分析，其主要的内容体现为社会结构、人口规模、风俗和信仰、文化传媒以及价值观念。

（二）市场营销的拓展性变化

市场营销的变化能够及时的反映出不同时期的经济市场发展形式，同时也能够反映出相应的变化。在市场营销的拓展中，包含了很多内容，主要有：营销主体、营销客体、营销对象、营销方式以及营销目标等。从商业模式进行分析，就会发现，这些内容能够呈现出一致性。在商业模式中主要主张的是企业的经济市场价值，并与市场营销维持企业与顾客的关系。在商业模式的概念中，也可以集中体现出营销的要素与内涵。以上两者都能够很好地体现出了商业模式的市场营销意义。可以说，商业模式是经济市场营销中的关键体现，而市场营销则是商业模式的实现方法。

四、商业模式的市场营销意义揭示与发展

（一）商业模式7PS理论创新

商业模式下的市场营销实际上就是一个企业的基本发展策略，在企业发展中国比较著名的就是“4PS”理论，针对4PS的实际含义进行分析，主要的内容为产品、价格、渠道、促销。这四项内容构成了商业模式的总体构架，是商业发展中必不可少的职能部分。随着社会经济不断发展，经济学家针对经济市场的发展趋势进行分析，在理论基础上进行内容扩充。增加了3个“PS”。7PS策略与4PS相比，更加注重企业员工的营销技能，关注企业的服务对象――客户，以企业的活动为基础，实现工作的协调。

一个优秀的商业模式下企业市场营销形式，更加注重的是企业的经济活动开展与活动分工，在7PS理论基础上，新型的企业营销整合形式诞生――4CS营销策略。该种策略是前面理论的优化与拓展，能够与科技社会发展目标相结合，是新时期商业模式创新中的重点营销策略。该种新型策略的诞生，不仅能够实现企业的发展目标，还能够在新的商业模式下，将客户需求与企业服务提升到另一个高度中来。4CS的实际含义是指，消费者的需求、欲望以及消费者的成本。该种模式虽然是以上模式的延伸与完善，但是也存在着一定的差异性。4CS能够将企业的市场营销模式扩大，并试图将企业的营销思路拓展到社会经济领域中，源于企业的内部调整，但是并不拘泥于企业的内部调整。

（二）商业模式的市场营销创新意义

随着社会经济不断发展，市场营销定位逐渐变化，从传统的市场经济选择最后发展到当今社会中的绿色营销形式，经济发展为市场营销提供相应的理论依据。市场营销在商业模式不断创新下，推陈出新，内涵逐渐丰富。由此可见，商业模式创新下的市场营销为经济社会发展带来的积极意义。从市场营销的概念以及方式转变上进行分析，其运行范畴逐渐加大，在创新理念下，实现商业模式巩固。商业模式可以与市场营销分开来进行分析，两者具有相互促进的关系，同时两者在经济发展中的作用，都是企业发展的竞争力的体现。

其中商业模式从宏观角度进行科学模式建立，以科技信息技术为基础，实现对企业的基本要求的集中整合，在企业发展中能够提高企业的竞争力。而市场营销理论是一个由点到面的动态发展过程。从最初的阶段的对企业产品的营销，到最后能够解决企业营销中的实际问题，在企业发展中逐渐壮大与完善。如今，在科技高度发展的当今社会中，企业中的市场营销能够向着市场调研、产品研发中发展。市场营销在企业中能够得到价值体现，市场营销在企业中的变化，得益于商业模式的转变创新。从整体角度对市场营销进行分析，商业模式则是企业实现市场营销的核心要素，换言之，商业模式是推动我国经济发展的重要力量，为市场营销带来无限生机。

商业模式创新总结报告范文 第24篇

[关键词]商业模式；驱动机制；产业融合

一、问题的提出

近年来，企业越来越重视商业模式在企业经营中的作用，其创新的手段和范围也超越了原有的资源和产业边界。有的在已有相对成熟的行业进行商业模式创新，迅速崛起。有的则通过商业模式创新颠覆了行业规则，通过产业间的互补交融，开拓出一个全新的产业。作为企业竞争的最高形态，商业模式不仅是企业得以持续经营的基础条件，也是改变行业竞争规则和格局的重要因素。从本质上说，商业模式是价值创造活动的核心逻辑，它由企业价值主张、价值获取、价值实现以及价值网络构成。价值主张是企业创造价值的对象及形态，包括目标市场定位、产品及服务、渠道；价值获取是企业提供价值的活动安排，包括业务流程和核心能力；价值实现表示企业获得回报的途径，包括收益方式及成本结构；价值网络则是企业与外部的联系，包括与利益相关者的关系和关系形态。已有的文献更多是探讨商业模式的定义、本质或者创新方式，在互联网的普及，行业产业链不断细分、拆解、重构、融合，甚至与其他行业交织、渗透的情况下，必然会对企业原有的商业模式提出新的创新要求。因此，通过研究商业模式的驱动机制，让企业识别商业模式创新的影响因素和创新时机，对企业更好地把握新机遇、提升自身的竞争力有十分重要的作用。

二、商用模式创新驱动因素

当企业决定通过产业间资源的整合实行商业模式创新的一系列行为时，背后总会受到一定的驱动因素影响。在识别影响商业模式创新的因素中，我们将其分为六个不同的维度：技术推动、需求变化、产业竞争、战略匹配、知识积累和企业家支持，前三项属于企业外部因素，后三项属于企业内部因素。下面将分别对这几个维度进行讨论和论证。

(一)技术推动

企业商业模式创新中，IT技术的出现起到了推波逐澜的作用。特别是在互联网出现之后，企业间的分工合作形成的网络关系趋势不断加强，使得许多企业及产业间的边界变得越来越模糊，也使得很多企业的商业模式创新空间得到了极大的扩展，其创新速度也不断加快。这也是由于IT系统改变了以往的行业格局，产生出一个规模与实体经济一样庞大的虚拟经济，使得企业在两者的结合中出现更多创新机会和新的需求，并改变行业格局促进商业模式创新。相关学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。可以看出，技术对商业模式创新的推动作用在多个产业领域都得到证实。一些企业如IBM、SAP公司，更是详细地阐述了利用IT系统改进商业模式的方法。总的来说，技术推动商业模式创新这一维度在逻辑上易于理解和认识，在实践中也容易找到例证。

(二)需求变化

需求变化是企业实行商业模式创新的驱动因素之一。国外德勤咨询公司就通过对15家企业的商业模式创新进行研究，发现企业进行商业模式创新是为了满足消费者潜在的、尚未得到满足的需求，并不全是人们通常认为的技术、法律法规以及社会经济的变化。在此认识的基础上，我们可以了解到，在市场和产业发展的过程中，消费者的需求是动态变化的，有时候随着时空的变换，其需求结构会发生根本性的转变，而这些转变对于企业制定战略，明确细分市场，进行资源配置有十分重要的指导意义。由于不同细分市场的顾客需求有所不同，因此，企业所提供的产品和服务，其价值主张和满足程度也有所不同，一旦需求发生变化，则为企业进行商业模式创新提供了机会。因此，消费者需求的变化也是促使企业商业模式创新的重要因素，甚至商业模式创新反过来也会创造新的需求。这个结论在快速变化发展的中国市场也得到证实，如杭州一间叫做“星期八”的电子商务有限公司，采取网络互动娱乐社区模式，为用户提供有个性的空间，多人视频聊天、互动交友，甚至网上唱卡拉OK的服务，这不仅改变了传统的消费方式，也把潜在的需求变为现实需求，自身也不断获得良好的发展。

(三)产业竞争

同一产业内的市场竞争和经营压力，迫使企业不断审视自身的商业模式，并寻求可持续发展的创新路径。IBM就曾在世界范围内对700多名高管做过相关的调查，大约有300多名被调查者认为竞争对手最有可能利用商业模式来改变产业的环境和格局，因此他们也希望自己的公司能够参与并掌控这样的创新(IBM，2006)。温卡特莱曼和汉德森也深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式，并且发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度(或达到临界点)时，企业就会产生商业模式创新的需要。而当企业对自身商业模式进行变革创新时，一是可以延长产业链，通过延长产业链两端的活动，即供应商、渠道、顾客等，使企业可以扩大与各利益相关方的关系网络，提高经营效率和竞争力，如中粮集团“从农田到餐桌”的全产业链模式。二是在为了适应产业发展或为加强各行业企业间的竞争合作关系，立足本土市场，跳出原有的产业格局，对传统的产业和组织结构进行突破和创新，通过新技术的推动，在不同产业或同一产业内的不同行业通过相互交叉、相互渗透，逐渐融为一体，形成新的经营模式和商业形态，即产业融合下的商业模式创新。

(四)战略匹配

在设计商业模式时，企业经营者总会权衡其与企业战略的匹配程度，甚至很多情况下，企业进行商业模式创新往往是由于企业自身战略所驱动。企业以战略为导向，再思考自身的价值创造活动、运管方式以及管理流程等，通过自身资源的扩张、产业边界的跨越和产业间的融合，最终突破原有的商业模式，形成更具盈利能力和经营能力的新的商业模式。战略匹配的驱动对初创企业和中小企业尤为适用，很多资源有限、管理和抗风险能力相对较弱的中小企业，没有跟随行业内固有的商业模式，而是围绕自身所制定的战略，重构业务流程，寻求与战略匹配的商业模式，最终改变了竞争的游戏规则，并塑造出强有力的竞争优势。一个经典的例子就是戴尔电脑。在创建初期，戴尔就意识到要

迅速崛起必须要以低成本战略取胜，而实现低成本战略，就必须依靠与如今行业内领导者与众不同的商业模式。在低成本战略思维的驱动下，戴尔最终实施了后来著名的直销模式。通过直销模式，戴尔的电脑库存、销售成本大幅度降低，再加上减少了中间环节，戴尔的电脑具有十分明显的价格优势。而本来是该行业老大的IBM，其多年建立起来的销售网络由于无法抛弃，再加上维护成本高昂，一下子变为劣势。戴尔电脑正是凭借这种创造性的商业模式而获得迅速成长，最终进入世界500强。可以看出，适应战略和所处环境的商业模式能够给企业带来竞争优势，反之，与战略和所处环境不匹配的商业模式会妨碍企业的进一步发展。值得指出的是，战略本身并不会直接催生突破性的商业模式，它是一种隐性的驱动因素。

(五)知识积累

推动企业商业模式创新的内因是企业知识能力或能力要素的积累(罗珉、曾涛、周思伟，2005)。当一个企业有系统地进行知识管理并有效地运用这些知识时，可以形成一种新的能力，具备对原有商业模式进行改造和革新的条件。而企业内的知识，一般来自企业家、管理层和广大基层员工，这些知识能力如专利、核心技术、市场拓展能力、资源整合能力等，大多数为企业在长期的经营活动中积累下来的经验，具有不可模仿和不可转移的特性。企业的知识在积累的过程中，其所反映出的资源调配的能力会相应提高，与利益相关者如供应商、顾客、股东等之间的信息也会增加，经营网络和产业边界也会不断拓展。当知识的积累到达一定的临界点，原有的商业模式则很难跟上企业运营的步伐，甚至会阻碍企业的进一步发展，因此，推动企业商业模式进行创新就成为了企业最迫切的需要。从这个角度上说，知识积累既是原有商业模式的破坏因素，也是新的商业模式形成的驱动力之一。

(六)企业家支持

对一个企业来说，由于商业模式创新涉及的范围大，因此需要企业一把手即企业家的支持。企业家的支持也是企业商业模式创新的动力之一。可以说，企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著(严艳红，2008)。企业家需要将自己的创意通过有效的资源配置创新成为一种特定的商业模式，通过特定的商业模式使原本没有生命力的资源要素、物质资产嬗变成为能够获利的产品或服务。对于一个新创商业模式，特定的企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值的信息不对称性、企业家精神及其人格魅力的独特性、企业家能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成，即商业模式创新是企业家的创新(黄谦明，2009)。从这一层面上讲，促使企业商业模式发生变革创新，企业家的推动是不可忽视的驱动力量，也是商业模式创新必不可少的要素。

三、商业模式驱动机制函数

总的来说，企业商业模式创新都离不开以上六个因素的影响，但这六个因素之间的驱动力量的强弱在不同的市场属性、不同的行业或者不同的企业生命周期时有所不同。在这个创新的过程中，如果把六个要素作为自变量，则最终的商业模式为因变量，可以建立一个函数式来解释这些因素的影响。这个函数表示一个企业的商业模式创新是在明确界定了外部假设条件、资源和自身能力的前提下，通过企业在价值链上所有的经营活动通过有效组合和一系列的制度安排而实现[见式(1)]。

BM=f(EVC)且EVC∈IVC(1)

其中，BM代表商业模式，EVC代表企业价值链，IVC代表完整的价值链。

式(1)表示的是在一个产业内的商业模式创新。而在产业融合视角下，企业的经营范围涵盖是两个或两个以上的产业，因此在原有函数的基础上，结合商业模式创新驱动力的六个因素，我们可以得到等式(2)。

BM=g[f(EVC1)，f(EVC2)，T，D，C，S，K，E](2)

式(2)中，f(EVC1)、f(EVC2)表示原来单个产业的商业模式，T表示技术，D表示需求，c表示产业竞争，s表示战略匹配，K表示知识积累，E表示企业家支持。g则表示企业对内外资源的全面审视和整合后，通过技术、需求、产业竞争、战略、知识积累、企业家的推进，对原有商业模式进行分拆和整合，最终形成一个两个产业融合的新的商业模式。

如果考虑两个以上的产业融合所形成的商业模式创新，则可以得到一个函数式(3)。

BM=g[f(EVC1)，f(EVC2)…f(EVCn)，T，D，C，S，K，E]其中n≥2(3)

式(3)表示由于六种驱动因素的影响，对原有n个产业内的商业模式进行重新整合和配置，经过一系列的相互作用，最终形成一个多产业融合的新的商业模式。而随着n数值的增加，各产业间协同效应越来越小，管理难度也会越来越大，管理效率则会降低，当到达一定程度后甚至会比原有的商业模式所带来的竞争力小。因此，n数值很少超过5，一般都是在2～4之间。

四、商业模式驱动机制模型

商业模式创新驱动机制是影响商业模式变化的各个要素通过一定的相互作用所形成的促进商业模式创新的协调互动的程序。这个驱动机制基于两个假设：一是外部环境的持续变化，二是存在已有的商业模式。现实中观察到的商业模式的演变是一种不断催化的复合循环，无论是在行业中的企业还是新进入行业的“破坏者”，它们创立的模式无不得益于旧模式的催化作用，而且与既有模式存在诸多相关性。在经营状况良好的企业，商业模式的创新活动则形成了自化剂，通过模式创新，不断复制旧模式中的有机部分，支持新模式创立的结构，不断交替更新的现象是商业模式不断演变的结果(如图－1所示)。

图－1中的驱动机制模型机制描述了产业融合式商业模式创新的过程。首先，在商业模式创新的驱动因素中，外部的因素即技术、需求、产业竞争是持续变化的，而内部因素战略匹配、知识积累、企业家支持则可能会在一定时间内保持相对稳定，虚线部分表示各个因素之间的相互作用。当外部因素的驱动还不够强烈的时候，商业模式会在一段时间内保持不变。如果环境发生变化，外部的驱动因素足够大的时候，则内部因素也会配合外部驱动因素，促使企业原有商业模式进行变革。其次，在新商业模式创立的过程中，与原有商业模式的相关性会形成自催化剂。一方面，使企业加快了对知识和信息的利用，通过重新组合产生更多、更新的知识和信息，为企业进行商业模式创新提供更充分的基础；另一方面，原有模式的功能耦合加强了产业要素之间的联系，产生知识协同、交叉催化和正反馈效应，不但提高了企业商业模式的产业融合程度，也延展了企业的资源和能力，使得企业商业模式跨越产业边界成为可能。其结果最后就是旧的产业内的商业模式被打破，通过一系列的分拆整合，更高层次的产业融合式的商业模式诞生。需要注意的是，产业间融合的商业模式创新并不是简单地拼凑、嫁接，而是产业间的资源、市场、技术和资本的互补、整合及提高，是一项系统性强、涉及面广的工程。实线的部分则表示这样的演变创新是一个周而复始不断循环的过程。

商业模式创新总结报告范文 第25篇

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到亿户，其中固定电话亿户，移动电话亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如afuah & tucci（2000）[3]和amit & zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]ches-brough & rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3g时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3g技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

产品层次的创新

电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

企业层次的功能再造

电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业sp合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对sp的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

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商业模式创新总结报告范文 第26篇

合同的结构形式会对项目的造价产生一定的影响，项目合同涉及工程的各个方面，合同里要明确规定工程的质量，还需要考虑工期、施工队伍的劳务费、相关建筑材料质量和价格，工程管理人员的工作职责等。合同的签订对合同的任何一方来说都是一种约束，合同双方都期望通过合同，使对方的操作更加规范，都期望最短时间以最少的人力和最低的成本完成合格的工程项目。

二、工程项目常见的管理模式和合同形式近年来，在我国常用的建设工程管理模式有总包与平行承包这两种模式，同时，也衍生出合作体承包、交钥匙承包、联合体承包及把平行承包和总包结合一起的模式

1.总包模式下的管理。总包模式是把与工程的建设相关的所有施工项目内容、施工环节等全部包给总承包商。总承包商可以再寻找其他的分承包商签订部分施工内容。在建设工程的整个过程中，总承包上负责处理和工程项目相关的所有事务，如果发现项目工程的质量存在问题或者不能够按期完成，开发方只能与总承包商协调解决，总承包商再针对具体施工工程与分承包商解决。这种总承包的管理模式具有其特征：(1)这种模式常用在规模比较小的项目工程。(2)由于所有问题都由总承包商负责，所以总承包商风险很大。(3)当工程建设中出现纠纷，总承包商往往会刁难开发方，问题的解决过程很复杂，问题的解决时间会比较慢。(4)在挑选分承包商时，总承包商的选择空间不大，不利于分承包商的公平竞争。(5)总包模式的合同内容不复杂，合同的签署工作相对简单。

2.平行承包模式下的管理。平行承包模式和总包模式的管理恰恰相反，平行承包是依据作业类型的不同把总项目工程分成若干个子工程，再把各个子工程分别包给施工队伍，与每个施工队伍分别再签订工程的承包合同。通常情况下一个大工程可以分成很多个子工程，并且每个子工程具有很强的专业性，施工的标准也比较高。例如装修工程、供电工程、排水工程、空调工程等，它们都需要具有一定专业技术水平的施工队伍来设计和施工，所以，这种平行承包的模式通常用于规模较大的工程中。

3.有效结合总承包和平行承包的模式。现实生活中的工程建设中，很多工程都采取把总承包和平行承包相结合的方式，工程开发商首先与总的承包商签订项目工程总包合同，总包合同里规定总承包商仅仅负责项目的主体工程建设，而除主体工程意外的其他项目工程，开发商都再分别选择专业的承包商，诸如排水工程、电信工程、装修工程等。把总包与平行承包相充分结合的承包方式，不但可以减轻总承包商的负担，也可以减少总承包上风险，同时开发方也可以选择更多的子工程承包商，有效控制各个子项目工程。这种模式使总工程承包商不再对所有类型工程大包大揽，适当分担工程给各个专业的施工队伍，有助于构成公平的市场竞争，更有助于保证工程建设的质量。

三、合同形式的不同给工程造价带来的影响

建设工程选择组织管理模式，如：“总承包式、平行承包式”以及两者相结合的模式，至于选择哪个组织管理模式，需根据项目的开发方工程性质和规模等相关因素所决定的。既然选择的组织管理模式不同，那么签订的合同形式也就不同，继而对工程造价也产生影响。相应的产生各项费用也不尽相同。

1.项目建设所属的管理组织团队的各项成本。项目的开发方是否需要建立项目组织管理团队，若建立，该团队内人员素质水平需要达到什么高度，这都取决于开发方只有一个建设项目还是后续有许多工程。如果开发方只有一个建设项目，那么可以考虑使用“总承包式”的组织管理模式，将整个工程交付给总承包商负责，只需要建立相对比较简单的组织管理团队即可。但相反的，这个项目结束后，后续还有许多工程项目的话，那么最好采用“平行承包式”或者两者相结合的管理模式，同时，开发方需要组建一只管理水平高，专业性质强的团队来管理项目工程。但是，这种管理的团队成本价格不菲。

2.根据国家相关政策，适当减免采购设备税费根据财政部相关营业税管理条例的规定，一般建设方所提供的设备可以不收营业税，地方的税务部门会公布免征营业税的设备名单，项目的开发方可享受相关的优惠政策，所以免税设备的采购可以在承包工程合同中注明，由开发购买，工程结束以后这些免税的设备归开发方所有，这样可适当降低工程的造价，节约了建设成本。

3.建设项目的附属费用。在建设项目的施工过程中，除了建设所需的材料费用、设备费用、人工费用、管理费用等，还会产生其他附加的费用。如搭建现场办公室、临时工棚、脚手架、临时水电设施、安全设施以及垃圾清理等项目。以上费用开销，视具体组织管理的形式决定。要是总承包管理模式，这些附属费用可以是估算的，采用一次性支付的方式。而要是平行承包方式或者两者相结合的方式，上述提及的附加费用就要与多家承包商进行商谈，需支付不同承包商费用，开发方需谨慎处理，避免重复费用的发生，使工程造价成本加大，并且起不到实际作用，浪费支出。

4.周转资金的成本。开工前开发方要需向项目承包方预付部分的定金，总承包式预付的定金额度比较大，而平行承包模式所预付的定金额度相对较少。因工程建设所涉及资金量都较巨大，所以预付定金额度大小，对于开发方资金的利息必然受到影响。这样对工程的造价也会产生影响。

四、结语

商业模式创新总结报告范文 第27篇

关键词：网络金融 商业模式 创新

一、网络金融的起源与发展

网络金融的应用范围包括基本的电子支付结算、到证券、银行、保险的网络化。其中，第三方支付与网络融资是电商企业中的运营主体。2012年网络金融业务中，在结算功能和承担支付两项业务中，仅2012年网络银行和第三方支付的业务合计超过900亿，所占比例达到网络金融总业务量的80%；虽然以网络借贷平台为代表的网络融资是从2010年开始兴起的，目前市场业务比例相对较小，但仅在2012年中其增长速度了1981%，呈现膨胀式的增长形势，且仅2012年已超过网络保险的业务总量，日趋成为网络金融中的重要组成部分。

二、网络金融的商业模式分析―以阿里金融为例

阿里巴巴于1999年成立，其是在中国互联网的普及率快速增长的背景下成立的，单是成立的一年时间内，互联网用户数就超过1千万，同比增长率为153%。随着互联网的普及和发展，电子商务也发展成为时代的主流。阿里巴巴以快速进入了刚开始起步的中国电子商务市场，为中国中小企业贸易提供网络的中介服务，这也是阿里B2B业务模式的起点。随着电子商务市场的不断发展和完善，阿里实现了企业产业链的多元化进程，不仅在商业模式上不断创新，企业自身也获得了持续的发展壮大，更是影响着中国互联网市场的发展方向。

（一）阿里金融的组成

阿里金融最先始于2004年的第三方支付工具――支付宝。阿里对这一重要的支付金融工具不断地创新，如推出了快捷支付（规避了网银在支付环节中的作用）和“摇一摇”支付（将两个移动终端变成了银行卡和POS机，革新了传统的刷卡支付模式），2013年又继续推出“信用支付”。信用支付只能对支付宝的签约网络商户使用，支付宝为用户提供信用额度，使用方式和收费费率与一般的信用卡相仿，对银行的信用卡业务是有力的挑战。

阿里借贷也是阿里金融事业群的重要组成部分，始于2007年，与中国建设银行合作为阿里的B2B商户提供贷款，阿里为银行提供自身平台的企业信息，银行为企业提供贷款，此业务模式与今天的第三方网贷平台敦煌借贷类似。但双方合作由于对客户定位不一致，与2011年终止合作。2011-2012年来阿里借贷累计发放贷款超过500亿。

2013年初，阿里和腾讯、平安保险共同设立了互联网保险公司，线下的产品开发和保金管理由平安负责，线上销售、保单办理和理赔由阿里巴巴提供。阿里计划提供网络理财服务，在自由平台上销售基金等理财产品，同提供数据、咨询和技术支持等服务。

（二）阿里金融的商业模式创新

阿里金融在价值创造方而，除了不断地开拓新的服务形式，如支付宝的信用支付、网络保险、网络理财等，还实现了知识服务商品化。阿里金融的业务模式并非简单地将传统的金融产品的交易过程网络化，而是用互联网的思维再造金融业务模式。

阿里金融的价值维护是商业模式创新的重点之处。为了处理阿里与其合作伙伴和竞争对手的关系，阿里金融被打造成为一个“完整的生态系统+开放的金融服务平台”。完整的生态系统是指，阿里的电商平台为阿里金融提供了庞大的需求市场，阿里金融结合电商平台所能收录的所有数据建立信用体系，并通过自有资金或与其他金融机构合作，为需求方供应金融产品，而支付宝就是这些金融产品需求者的网络账户。在这个完整的生态系统内，供需双方能够实现信息和资金的快速流动，形成有效的交易市场。

三、网络金融对传统商业模式的影响

（一）网络金融对传统金融行业的影响

由于金融服务天然带有风险外部性，因此必须受到政府的监管，以避免风险升级引发余融危机。多年来我国对金融行业的准入有严格的要求，而网络金融实际上是民营企业冲破这一行政壁垒的一种尝试。网络金融通过不断的产品创新，凭借着网络平台提供便捷性的交易，基于云计算建设民间信用体系，提供安全性的网络金融服务。随着阿里的业务范围不断扩张，它对以银行为代表的传统余融业有了巨大的冲击。

（二）网络金融对传统渠道商业模式的影响

以苏宁为代表的传统家电行业渠道商则选择了更大程度上的跟进。2008年苏宁的网络商城苏宁易购上线，其线上业务规模也渐渐地超越线下实体店。传统的大卖场模式进行了渠道整合，聚集了上游的资源和下游的客户。但是电商的出现深刻影响了消费模式，消费者更倾向于在虚拟的网络环境中实现交易，线下的实体店反倒成为了不必要的成本支出。2008年以来，苏宁易购不断地模仿以阿里为代表的电商模式，并推出了白己的支付产品，在2011年获得了第二方支付牌照，开始布局网络金融。从苏宁的电商化进程，可以看出电商的新兴商业模式逐渐取代传统的渠道商业模式。

阿里金融对传统行业的影响和改造，体现了我国商业模式的演变，而未来阿里代表的网络经济新力最如何继续应对与传统行业的竞争，是今后研究值得关注的重点。

参考文献：

[1]逸凡，于晓娟.苏宁管理模式全集[M].武汉大学出版社，2010

商业模式创新总结报告范文 第28篇

（一）商业银行的组织结构。架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。每个内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了组织架构最优模式的最优层系。商业银行组织架构基本形式有很多类型。在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。从构建商业银行模式上看，上述分类显得有些简单抽象。哈佛大学商学院Nitin Nokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、型及其它混合模式。

职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。

事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。

矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。

网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。

（二）组织结构的决定因素。组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。

二、西方商业银行组织架构主流模式主要及其特点

20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。，大多数的发展家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上也是这一体制。随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的危机也使银行越来越重视风险控制能力。为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术基础。

20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。尽管由于沿革、东道国和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理会计在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营管理者队伍。

西方商业银行组织架构主流模式的主要特点表现在以下四个方面：

（一）突出“以客户为中心”的经营理念。自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。

（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本控制；以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务处理中心，大大降低营运成本。

（三）推行管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制。明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。

（四）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。从总行一直到最基层，通过以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范围内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和控制风险。

三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题

中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行_力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：

（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。

（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接业务运行速度和决策效率及决策传导速度。

（三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。

（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。

（五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理理念和还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。

随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了商业银行的核心竞争能力。

四、我国商业银行组织架构目标模式的选择及组织架构再造的路径

（一）影响商业银行组织架构目标模式选择的因素。无论何种组织架构，对一个商业银行来说，都是围绕下列几个主要因素进行的：经营目标（战略定位）、经营管理者及员工、经营（市场）环境、风险控制、资源配置、信息共享、业务流程等。构造商业银行组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。因而，商业银行根据自身条件和经营环境的判断明确自己的经营战略目标至关重要。要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营管理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织架构设计的总体战略和原则。

我国商业银行组织架构选择可以根据上述考虑因素，确定不同的模式，但最基本的几项原则应该是共性的。即必须以客户为中心，增强营销功能；必须实行专业化管理，提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离，完善风险管理体系；必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。

我国商业银行组织架构模式的选择应该是目标模式的选择。目标模式不是现实模式，不是短期内就可以实现的模式，而是经过相当时期的自身改造和外部环境的成熟才能够实现的模式。因而这个目标模式应该是最优的、原则的、宜粗不宜细的。同时，我国商业银行组织架构的目标模式选择还应该是动态的，在目标模式大的框架确定的条件下，随着组织架构再造的不断实践和外部经营环境的变化，应对目标模式的进行不断修正，使目标模式始终代表国际商业银行组织架构的趋势，始终反映客户和市场需求的变化。

（二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择。西方商业银行组织架构的主流模式应该是我国大中型商业银行组织架构目标模式的主要选择。随着入世后金融竞争的不断加剧，我国商业银行特别是中资大中型商业银行与全球大型商业银行将在同一市场、对同一群体在同一经营环境下直接竞争。西方商业银行组织架构主流模式已经过多年不同市场环境的实践日趋成熟，是代表商业银行发展方向的典型的现代化模式。如果说规模不大，机构不多，定位专业的小型商业银行还可以选择其他模式的话，那么中资商业银行中规模很大（国际排名前100位）、机构众多（遍布全国及主要国际金融中心）的大型综合性商业银行（工、农、中、建、交）选择西方商业银行主流模式作为其组织架构目标模式就成为必然。

选择西方商业银行组织架构主流模式作为我国商业银行组织架构的目标模式绝不是照搬照套，最重要的是经营理念的选择。中国文化及市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，选择何种组织架构，关键要看整个、和人文环境的认同，过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离国内的实际，肯定达不到期望的目标，甚至会给国内商业银行带来巨大的转型成本，直至带来毁灭性破坏。选择和认同西方商业银行主流模式的经营理念和基本设计原则，要比照搬其架构的“模型”重要的多。特别是以客户为中心、以利润为目标的经营理念；前中后台分离，专业化管理以提高企业效率的质量并强化风险控制的管理思想；顺应金融市场变化趋势，适应商业银行市场竞争态势而不断推动体制创新的战略目标等。

（三）目标模式设计的基本原则及主要内容。我国商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是，以客户为中心，增强营销功能，加大营销力度；实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作；完善风险管理体系，切实形成有效的风险控制；真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；建立真正企业化的激励机制和绩效考评体系；突出各类人才，特别是专业技术人员的作用。

（四）组织架构再造的路径和基本条件。我国商业银行组织架构的再造，必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。针对我国商业银行现行组织架构的突出问题，应该首先选择总部组织架构再造以寻求第一阶段的突破。最重要的是把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心。同时可以选择适当的中台风险管理和控制部门推行横向嵌入式、纵向垂直管理的阶段性策略。要特别注重传统模式向目标模式转型带来的再造成本，包括风险成本、市场成本、商誉成本和其他直接成本。在转型推进中，应努力降低转型风险和成本。

我国商业银行组织架构再造必须把信息技术和管理会计作为基础条件。实行我国商业银行组织架构目标模式最大的障碍，就是信息技术和管理会计严重滞后。要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨，必须要构建大集中模式的数据处理体系及在此基础上的管理信息系统，必须加快推进管理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理，实现集约经营。这是实行组织架构转轨的两块基石。

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商业模式创新总结报告范文 第29篇

关键词：城市商业活动，空间结构，比较

城市商业活动空间结构研究框架

城市商业活动空间结构，笔者认为就是城市商业活动中供给与需求因素相互作用的动态平衡关系在商业业态及其等级、规模、组织等方面的空间体现。它包含有两重含义：一是内在的研究客体是供给和需求因素相互作用的动态平衡关系，具体来讲就是各种商业业态和细分市场在区位、规模、服务、形式和总量上相互决定过程中的协调和冲突关系。二是外在的表现形式是各种商业业态的功能、规模和等级空间网络结构。这样既沿袭了我国城市商业活动研究的传统，又根据市场发展的一般规律，兼顾了消费需求因素在城市商业活动中的积极作用，同时仍将二者研究的重点放在总量、功能和空间等级结构分析方面，在发挥地理学系统、整体和综合研究优势的同时，又使之具有实体性和可操作性。

中外城市商业活动空间结构研究

一、中国城市商业活动空间结构研究特点。研究主要是以杨吾扬教授为核心，研究的主流是关于商业区位论和城市区位论之基石――中心地理论的实证研究。杨吾扬教授以北京市为例，系统地从城市地域结构和商业中心地结构两方面展开了城市商业网点的研究，阐述了北京市历史地域结构演变、人口和通达性分析、城市空间发展趋势等方面对北京市商业中心的各种影响。其中一个重要特点就是对北京市商业服务业的形成机制、空间结构从中心地理论的角度进行了讨论，并利用中心地理论六边形空间等级结构模型对北京市商业中心做出中长期的预测和模拟。结合他自80年代以来在中国城市开发和区域规划所进行的研究以及取得的成果，又一次成功地通过了对北京市商业服务业的中心地理论的试验性研究。

（一）内容和形式上与商业地理学研究形成鲜明对比。在杨吾扬教授的倡导下，80年代初我国地理学界开始数量运动，为城市商业活动空间结构研究的深入、健康发展，创造了良好的条件。所以，我国城市商业活动空间结构研究在论证方式、中心地理论的实证性研究、指标体系建立、数量方法应用等方面都与同时期的以产品为区域描述为主要形式的商业地理学形成另一个鲜明的对比。

（二）城市内部商业中心的研究是主流。对城市内部各级商业中心的研究是我国城市商业活动空间结构研究的主流。该领域的研究除扬吾扬教授外，还有诸多专家学者对北京等各大城市商业中心的区位格局及发展趋势、中心商业区进行了分析。在商业中心等级和功能的确定上，逐渐由过去的经验性认识向多因子的综合数量分析过渡；在具体研究方法思路上，首先是根据历史记载和现有经验确定某一地域是商业中心，接着确定其等级职能，然后在城市整体空间结构的历史演变过程中进行解释或分析，最后一般都归结于中心地理论正六边形的空间等级规模结构，或者对城市商业中心的发展提出规划管理上的引导性建议。

（三）由热变冷，又逐渐升温的研究发展历程。从80年代起，杨吾扬开展了包括城市内部商业活动空间结构在内的城市空问地域结构的综合性研究，在理论和方法上起到了重要作用。进入90年代以后，随着社会主义市场经济的试运行，房地产市场的开放，零售商业投资急剧膨胀，城市商业迅猛发展，造成总量的过剩和激烈的竞争，但新的管理方式和思路还没有完全理顺，对出现的一系列的新情况和新问题缺少相应的对策。特别是出现了学术研究队伍的断代现象，城市商业活动空间结构的学术研究就陷入一个茫然和相对停止阶段。面对现实愈来愈强烈的要求，学术界终于打破了多年的沉默。目前杨吾扬教授正在组织科研力量，抓住商业普查和第五次人口普查的机会，同时通过国际合作，与国外同行们一道总结全球商业活动空间结构的一般规律和地域差异，将该领域的研究推向新的高峰。

（四）对资料的要求程度越来越高。数据、资料是进行商业活动空间结构研究的关键。由于商业普查工作的滞后，诸如商业活动类型、规模、效益、区位、时间以及交通和人口的空间分布特征等深度资料，必须由研究者自己组织资金和力量进行大规模的实地调查，结果难保理想。随着计算机技术和数字管理的普及，我国各级政府也逐渐重视起数据资料的统计和调查工作，并在信息的储存载体和传输手段上日益现代化，从而为深入开展城市商业活动结构研究奠定了基础。此外，研究基本没有涉及居民消费活动领域。

二、国外城市商业活动空间结构研究。国外此项研究比较成熟，尤其是伴随着商业区位论的发展，研究成果可谓是汗牛充栋。笔者认为，根据国外研究空间等级和研究对象的差异，分为城市商业地域结构、城市商业空间结构和商业中心内部结构二种形式。商业地域结构是根据特定地域单元与整体空间系统的对比关系，以特定地域单元为基本单位对某商业要素空间或全商业要素空间所进行的一种模拟，重点在于商业地域类型的划分和商业地域结构的说明和解释。商业空间结构研究以中心地理论为研究基础，主要通过各级商业中心对城市空间进行抽象，是对现实空间的一种概括和表征，重点在于商业中心的界定和对空间类型结构演替过程的解释。商业中心内部结构研究是在微观地域范围内的商业类型和组织规律，理论根据主要是地租理论、规模经济和范围经济。根据不同商业活动单位的竞标能力来研究商业中心内部商品服务职能的构成和分布规律以及商业中心的演替过程。

西方国家关于消费者行为研究已经相当成熟，且多数已经模型化。比较有代表性的有关于“智能图”和“活动空间”的研究以及Potter的“消费者知觉、行为与零售区位模型”等。商业活动空间结构研究制度框架指的是根据影响城市商业活动空间结构的因子体系组成及其结构所建立的一种制度性的研究体系，从整体系统角度考察整个城市商业活动空间结构框架。比较具有代表性的主要有的“零售地理研究制度框架”和与的零售环境研究体系。

西方国家的研究特点及其与中国的简单对比

一、研究内容在广度和深度上都有长足的发展。西方资本主义国家几百年来在市场经济、城市发展、科学技术等方面的发展为城市商业活动空间结构研究奠定了基础。研究内容的广度体现在笔者总结归并的上述商业活动地域结构、商业活动空间结构、消费者行为及模型化研究和商业活动空间结构研究制度框架等几个大的方面。在深度上，一个是微观的实体领域，如商业中心和CBD内部空间地域结构、商业街的地价模型；一个是消费者行为的决策过程，如意象图、MDS模型等；一个是等级类型商品的消费特点；再一个就是从多个方面对中心地理论做了大量的修补和发展。

我国城市商业活动空间结构研究的主体主要集中在对中心地理论的试验性研究，这也是我国的研究传统和优势所在，而其他相关研究还没有形成特色和固有优势，而是对境外方法或相关领域的研究方法的引用，如CBD的界定和划分、城市商业地域结构研究和营销的空间过程等。

二、模型化是一大特色。基于雄厚的经济基础、持续的具有一定规模的科研队伍、详尽的统计分区和商品统计调查资料。西方国家城市商业活动空间结构研究深入发展的结果是研究成果的模型化。在诸多模型中，比较著名的主要有中心地空间等级模型、商业中心内部结构模型、Berry的商业地域结构模型、Potter关于消费者行为决策的空间利用场和Golledge的锚点模式、消费者行为模型、Dawson的研究制度框架等。在我国无论是供给层面、需求层面，还是研究制度框架方面，城市商业活动空间结构研究的模型化进程正处于萌发阶段。

三、对中心地理论的补充和发展。从商业活动供给的角度来看，主要是对其原创理想环境条件的质疑和具体化，并在此基础上结合具体情况总结新的空间等级结构模式，如Beavon关于如果中地论能够在都市水平的中心地应用；Berry关于芝加哥的三种城市商业区类型的地域结构和“第三产业活动理论”等。森川洋[日]在城市内部商业空间结构研究过程中，不仅仅用设施等指标计测和划分商业中心地等级体系结构，他还使用城市居民购物调查资料，以购物依存率的大小划分出不同层次的商圈结构。通过对商业供给和需求两个方面所形成的商业中心地等级体系的对照，得出破市内部的不同等级的商业中心呈现出一种镶嵌结构。

我国学者在城市商业活动空间结构研究方面的成就主要体现在从商业中心的角度对中心地理论进行实验性的研究，并且已经形成了一套相对成熟的方法结构体系。但关于商品类型细化与市场细化以及消费者行为等方面的研究还没有开展，造成了这个领域的研究空白。

四、完整的研究方法体系。城市商业活动空间结构研究从Reilly提出零售模引力模式（1931），Christaller（1933）和Losch（1940）开创中心地理论开始，就基本继承了近代区位论的研究传统，并进一步得到数量革命的促进，归纳和演绎方法并举，逻辑推理分析由通向科学的“培根式”路线发展到通向科学解释的可供选择的路线。在研究范围上，由简单“中心对”之间的市场区划分（界定等潜能位置）、Reilly零售引力模型和Converse的断裂点公式到考虑“全中心”的Huff商圈模型、Lashmanan和Hansen的购物模型等。在应用统计方法上，由社会物理学派对引力模型简单的双因子统计分析发展到中心地界定和商业活动地域研究中的多因子相关分析和聚类分析；其中有对现有空间地域结构的统计和模拟方法，又有以公共服务设施最佳区位配置非线性规划方法；随着地理信息系统技术的发展，GIS技术已经逐渐应用到城市商业活动空间结构研究领域。另外一个重要的研究方法就是商业活动空间结构研究资料的实地调查方法，其中关于消费者行为调查已经形成两个有效的方法，即中心调查法和周边调查法。

商业模式创新总结报告范文 第30篇

关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生。

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等。

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

(三)实证分析

商业模式创新总结报告范文 第31篇

关键词：B2C；跨境电子商务；物流模式选择；层次分析法

中图分类号：F252 文献标识码：A

一、引言

B2C跨境电子商务是立足国内、面向全球的B2C外贸出口零售模式；跨境电子商务企业所面对的最终客户为个人消费者，针对最终客户，以网上零售方式，将产品售卖给个人消费者[1]。B2C跨境电商近年发展迅速，代表企业有速卖通、亚马逊、DX、兰亭集势、米兰网、大龙网等。2014年也曾被称为跨境电商元年。据中国电子商务研究中心（）最新数据显示，中国跨境电商2015年的交易规模为万亿，同比增长，而跨境电商B2C交易占比为。其中，跨境出易规模达万亿元，跨境进易规模达9 072亿元。中国出口跨境电商主要分布在美国（）、欧盟（）、东盟（）等国。据阿里研究院与埃森哲最新的《全球跨境B2C电商趋势报告》，预计全球跨境B2C电商交易额至2020年将高达9 940亿美元，并惠及全球亿消费者。2014-2020年全球跨境B2C市场将保持27%的高速增长，其中以中国为核心的亚太地区将以的新增交易额贡献度高居榜首[2]。

跨境B2C电子商务是对现有跨境消费品贸易市场的一种有效补充，使得购物生活更加便利，消费品质与选择更加优化，引领消费观念全面升级并有效带动全球消费市场。与B2B模式相比，跨境电商B2C 模式的明显优势在于更符合全球经济一体化发展，能对产品进行个性化的设计、生产与服务，迎合全球不同客户群体的需求；与传统对外贸易模式相比，B2C的最大优势则在于其能省去中间渠道，直接对接产品的销售方与消费者，降低了企业的营销成本，提高了利润率[3]。随着B2C跨境电商的不断深入发展，其所面临的瓶颈与挑战也越来越多，诸如产品同质化严重、品牌化尚未建立、通关结汇难、跨境电商人才缺乏、信用体系和争端解决机制以及物流、支付、通关手续、法律监管问题等。而跨境物流也面临着诸如清关障碍、物流成本高昂、物流信息系统不健全、运输及配送周期长、逆向物流功能缺失等问题，同时跨境物流与跨境电商发展也缺乏有效协同。跨境物流存在海关监管等环节，而不同国家的政策法律环境、商务环境、税收政策、资本市场、语言环境、社会和文化环境、消费习惯等也都有所不同，使得跨境电子商务物流的复杂程度相较于境内电子商务物流大幅增高，由此物流已成为跨境电子商务发展的关键性瓶颈[4]。目前B2C跨境电子商务的物流模式主要有：邮政小包、国际快递、专线物流、传统外贸物流+海外仓等四种。物流模式关系到产品价格优势、沟通优势、便利优势、服务优势和体验优势等企业可持续竞争优势及企业绩效，也关系到买家对企业的满意度和信任度、客户的购物体验，进而关系到卖家的销售表现和最后收益。物流模式决策是关系到B2C电子商务企业经营成败的战略决策问题[5]。对跨境电子商务而言，选择物流服务必须在成本、速度、货物安全、消费者对在途商品的追踪体验等几方面权衡考虑，尤其是如何获得廉价、快速、安全的国际物流是目前跨境电子商务企业最关心的问题。随着跨境电商发展日趋成熟，行业竞争逐渐加剧，合理选择物流模式成了跨境电商企业赢取行业竞争的关键要素之一。然而目前这方面的研究成果并不多，且大都偏定性分析。因而，研究如何借助定量模型分析，帮助B2C跨境电商企业选取高效率、高质量、经济而适合的一种物流模式，具有十分重要的理论和现实意义。

借鉴国内B2C电商的有关研究，物流模式的选择决策方法主要有层次分析法（AHP） 、模糊综合评价法、矩阵决策法、灰色多层次法、多阶段优化算法、神经网络、遗传算法、数据包络分析（DEA） 等，这些方法各有其优缺点。本文综合借鉴了李婵玉（2015）[6]、牛莉萍（2014）[7]的研究方法，进一步完善B2C跨境电子商务物流模式分类和评价指标体系，采用AHP的方法构建B2C跨境电子商务物流模式选择模型，并以B2C跨境电商典型代表兰亭集势为例进行实证分析。

二、B2C跨境电子商务物流模式选择指标体系

（一）B2C跨境电子商务物流模式划分

B2C跨境电商借助第三方跨境电商平台将产品以线上零售的方式出售给全球消费者，并通过跨境物流完成商品投递。当前有关B2C跨境电商物流模式的分类方法众多，主要观点如表1。通过对表中观点对比分析，结合当前经常被采用的方法[8]，本文将B2C跨境电子商务物流模式划分为邮政小包、国际快递、专线物流、传统外贸物流+海外仓等四种，并做了较为细致的优劣势对比分析，见表2。

（二）B2C跨境电商物流模式选择影响因素分析

根据上述研究分类，有关B2C跨境电商物流模式主要有四种且各有优缺点。企业如何选择评估适合自己的物流模式，选择物流模式时应当考虑哪些因素，成为了本文需要研究的重点。学者们也对此问题各有研究。赵梦礼和王婷（2012）认为可以从物流成本、资金回收、运输速度、客户信任度、覆盖范围等方面考虑选择物流模式[13]。张宇和李琪（2012）将配送能力、配送价格、配送质量、客户服务、增值服务、合作风险等作为B2C 第三方物流提供商的选择层次结构模型的准则层[14]。伍星华等（2014）选取了经济性、服务质量、稳定性、协调性、绿色度等五个维度作为B2C电子商务企业物流模式决策的相关因素[5]。牛莉萍（2014）将电商物流模式选择影响因素分为电商货物所有形式、资金、成本、收益、客户满意度等[7]。柯颖（2015）将影响B2C跨境电子商务物流模式选择的约束条件分为经济和制度环境、顾客行为偏好、技术进步、交易成本四个方面，并将前面三个视为外部制约因素，将交易成本视为内部制约因素[1]。李婵玉（2015）认为影响跨境电子商务物流模式选择的主要因素有：自身情况、物流成本、服务性能、产品物流特性[6]。黎继子（2016）认为企业选择物流模式时需要考虑的主要因素包括物流子系统的战略地位、企业对物流的管理能力、对企业柔性的要求、物流系统总成本、企业产品自身的物流特点、企业规模和实力、第三方物流的客户服务能力等[15]。柯丽敏等（2016）认为跨境电商的物流决策者应考虑运输时间、可预测性、成本和非经济因素等四个方面的绩效。通过参考上述学者的研究成果，对比分析并梳理了其分类标准和要点，征询跨境电商相关专家意见，本文从整个跨境物流体系结构的跨境电商企业及其产品本身、消费者、物流供应、外部大环境等四个维度综合考虑，分析形成了跨境电子商务物流模式选择的物流系统成本、物流服务质量、企业自身特性、外部环境影响等4个一级指标和17个二级指标，如表3所示。

表2B2C跨境电子商务不同物流模式对比分析

物流模式[]优势[]劣势[]价格&时效[]其他

邮政小包[]1.邮政网络基本覆盖全球，比其他任何物流模式分布都要广泛。2.而且多为国营，由国家税收补贴，价格便宜。[]1.重量尺寸限制（限重2千克）。2.通过私人包裹的形式出境，不能享受正常的出口退税。3.速度慢，且丢包率高。[]以千克从中国到美国为例：元；时长20-50天（数据源于全球速卖通）。[]据不完全统计，约70%的中国跨境电商出口包裹利用邮政系统寄出，而中国邮政约占50%。

国际快递[]速度快、服务好、丢包率低，一般2-4天就可以把包裹送到全球任何一个国家和地区。[]1.价格昂贵，且价格资费变化较大。2.一般跨境电商卖家只有在客户强烈要求时效性的情况下才会使用，且会向客户收取运费。[]以千克从中国到美国为例：90-280元；3-7天（数据源于全球速卖通）。[]以FedEx、DHL、UPS、TNT等四大国际快递公司为代表。

专线物流[]1.集中大批量发往目的地，通过规模化效应降低成本。2.价格比国际快递低，速度快于邮政小包，丢包率也比较低。 []1.相比邮政小包来说，运费相对较高。2.揽收范围相对有限，覆盖地区有待扩大。[]俄罗斯快线/专线：55元/票起；8-15个工作日妥投（数据源于出口易）。[]根据目的地不同可将其分为欧洲专线、美国专线、俄罗斯专线以及澳洲专线等。

传统外贸物流+海外仓[]1.用传统贸易方式走货到仓，可以降低物流成本。2.可以提供灵活可靠的退换货方案，提高客户的购买信心。3.发货周期短，发货速度加快，可降低跨境物流缺陷交易率。4.大大降低了清关的障碍。5.海外仓还可以帮助卖家拓展销售品类，突破“大而重”的发展瓶颈。[]1.有库存压力，最佳适用于库存周转快的热销单品。2.对卖家在供应链管理、库存管控、动销管理等方面提出了更高的要求。[]-[]海外仓包括头程运输、仓储管理和本地配送三个部分。

（三）物流模式选择指标体系构建

表3中的4个一级指标和17个二级指标能够比较全面地反映B2C跨境电商企业物流模式选择的相关因素，在此基础上可以用以建立如图1所示的AHP模型的评价指标体系。

三、AHP模型及其基本思路

层次分析法（AHP）是由美国著名运筹学家SAATY 教授提出的一种定性和定量相结合、系统化的、层次化的多目标决策方法[16]。该模型具有简洁性、系统性和实用性的特点，可以结合决策者的主观判断和实践经验并导入模型进行定量分析，适用于解决那些难以完全量化且目标系统异常复杂的决策类问题。其主要步骤如下：

（一）构造层次分析模型

首先通过深入分析问题，将问题条理层次化。在充分调研、专家咨询以及文献资料分析的基础上，根据决策的目标、决策时考虑的因素以及决策方案，按他们之间的相互关系分为目标层、准则层、指标层、方案层，构造层次分析模型如图2所示。

（二）构造判断矩阵

根据等人提出的一致矩阵法，从第二层开始采用成对比较法并和一定的相对尺度构造判断矩阵A，直至最后一层。

A=（aij）n×n，aij>0，aij=1aji（i，j=1，2，…，n）

矩阵A中aij表示因素i与j相对于上一层因素的重要性之比，aji则表示因素j与i的重要性之比，且二者成反比关系aij=1aji。为了使决策判断定量化，对于aij的取值，提出如表4所示的数字1至9标度法，并验证了可行性[16]。

（三）层次单排序及一致性检验

构造单层判断矩阵以后，需要进行层次单排序。即先计算每个判断矩阵的最大特征值λmax及其对应的特征向量W，然后对特征向量进行归一化处理，获得同层各评价指标相对于上层某一指标重要性的排序权值。在对每一个判断矩阵进行层次单排序之后，应当进行判断者思维的一致性检验[17]。

判断矩阵的一致性比例CR由一致性指标CI与平均随机一致性指标RI的比值确定。当CR

（四）层次总排序及一致性检验

要得到最终的决策方案，还需算出最底层各指标相对于总目标的排序权重，这就需要自上而下地将层次单排序的权重进行合并。对于层次总排序也应进行一致性检验，且检验方法同层次单排序。然而在实际操作中，总排序一致性检验常常可以忽略。

四、实证分析

兰亭集势成立于2007年，是整合了供应链服务的典型在线B2C企业，并于2013年在纽交所上市，成为国内排名第一的外贸销售网站。其目前主要销售品类包含服装、电子产品、饰品、家居用品和体育用品等，共有14大类约为6万多种商品。这些产品毛利相对来说比较低，其盈利模式主要来源于制造成本的低廉和价格差。然而据相关资料显示，兰亭集势物流成本费用率竟长期高于20%，这使其在由一般跨境贸易转型为跨境电商过程中处于劣势。整合改进物流模式已成为兰亭集势解决企业转型危机的重大难题。本文选取这家典型的B2C跨境电商企业作为实证分析样本，并利用yaahp软件作为辅助分析工具，旨在通过实证分析验证，为实际从事B2C跨境电商企业提供更多物流模式选择的理论借鉴，也为后续理论研究者提供些许参考依据。

（一）AHP模型的构建与计算

商业模式创新总结报告范文 第32篇

《创新商业模式》培训心得

李索 招聘部

《劳动合同法》修正案已于2012年12月28日十一届_常委第三十次会议通过。在人力资源行业，一场变革由此揭开。一石激起千层浪，许多中小人力资源公司就此一蹶不振，抑郁满怀，对他们而言，无异于末日将临，大难临头；同样，机遇与福音也带给像红海这种人力资源规模大企，滚滚商机正沸腾而来。 古《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久。”其中“穷”可理解为：处境不好或旧患到极致之地。反思红海，从成立至今沿用的劳务派遣盈利模式仍占据者主营收入的大头，而国家政策法律对劳务派遣限制条文的出台无异于在我军的阵营中斩杀了上将首级，主将一死，谁堪大任？

而集团熊坚董事长早在09年就苦苦思索红海的未来出路，红海未来的发展，如何定位自身，归根结底在于一条：商业模式的创新。时至今日我们已有许多在用的新模式与新产品，如八大主流业务，线上线下管理，风险式责任派遣外包等，尤其注重于推进服务产品和服务模式战略化转型。

美国经济学家熊彼特谈到过创新：新产品、新的生产方法、新市场、新原料来源、新的产业组织形态。而商业模式的创新，我认为，大可总结为：更加从注重客户价值出发调整自身模式、有系统完整性的共赢模式、模式能够支撑企业在行业内长期盈利。

在拜读同事的《创新商业模式》一文，以及聆听文副总的创新商业模式的培训讲座后，我们不难发现，红海目前的盈利模式多靠赚服务费生存，其成型产品多为靠量的累积、靠规模的多少赚钱。归根结底，商业模式的创新是为了企业的发展和盈利，是为了谋求自身先在行业内有自己的立锥之地，而后，树立大柱之基。红海的未来商业模式创新之路究竟在哪？如何创新？作为一个初出茅庐的从业小辈，我想，我并没有雄厚的理论储备和扎实的现实经验可供我侃侃而言。文副总在培训中曾谈到过，红海未来的盈利方式要紧抓风险型，走风险

服务的这条道路，细化人力资源外包的概念，推出多样化的产品服务。

从以前人力资源学到过的知识角度出发，我觉得商业模式创新首要是更为关注企业运营的各个方面，包括在企业自身及其产品和服务的定位上、在选择合作客户上、在获取和利用各种必要资源渠道上、以及在进入市场等，而且构成企业运营的各个方面、各层次之间相互先例、相互依赖的逻辑关系。部门与部门之间，分子公司之间，资源要做到整合和优化。所以，未来的的商业模式创新避免不了的要重新布局公司内部的构架，内部的组织设计。只有内部的凝结与优化才能做到实力的最大化，公司效能的最大化。例如作为人力资源的翘楚的FESCO,其发展战略里有：调整四种结构，整合五种资源。就是结合自身优势资源领域，退出劣势资源领域，做大做强。

公司创新的商业模式一定是多样化的盈利产品共存，组成全方面、多角度的战略化布局。新商业模式下的红海的人力资源外包业务必定是从符合多种行业以及不同性质企业不同需要出发的，做出多种方案可供客服选择，定位多样化，专注提供全方位的人力资源外包业务。

商业模式创新总结报告范文 第33篇

1，视频业务，如果按照内容提供方式进行划分的话，简单的说那就是Youtube模式和Hulu模式，其中Youtube模式是用户创造内容进行分享的视频平台模式。而Hulu模式则是通过向内容版权的拥有方开展合作或者是购买版权，进行视频服务提供的平台模式。

2，简单地说，视频平台的盈利模式只有两种，第一种是把视频的内容以收费的方式向用户提供，也就是说向用户收费的模式。第二种模式，是把通过视频服务所换取的规模性流量转换为广告收入。

3，视频业务盈利模式一：付费点播，也就是在线观看版权节目的盈利模式，这种模式主要靠用户通过各种支付平台点播节目在线收看，从而形成比较稳定的点播收入，这里面又包括按时长收费和包月收费等模式。

4，视频业务盈利模式二：下载收费盈利模式，这种模式跟前一种模式非常类似。这种模式并不是用户在线收看，主要是用户下载收看，包括下载到本地电脑或MP3、手机、平板电脑等。

5，视频业务盈利模式三：转售，也就是把网站的视频平台的这些内容，卖给像网吧业主等合作方，再由网吧业主等合作方提供给网吧的顾客付费或者免费观看。

6，视频业务盈利模式四：网络转播权的经营，也就是视频内容的分销。一部影视作品如果由视频平台所购买，那么通过有序的传播、分销，理论上讲是可以盈利的，视频平台越来越多作为内容提供方的一种新型渠道。

7，视频业务盈利模式五：直播，把一些实时性很高的节目，如一些体育赛事或者是一些国外电视内容实时传递。在这种过程中，一般来讲视频平台是通过直播作为视频媒体提供独家内容的、传播和多种媒介的转用共享。

8，视频业务盈利模式六：深加工，也就是在原有的视频内容基础上，经过专业化的剪辑、组合和包装，形成更有市场的产品，而且这些产品不只局限在自身的网络来盈利。

9，视频业务盈利模式七：多终端盈利模式，也就是说把视频内容通过不同格式不同码流进行转置，再通过一定的营销策划，在电脑、电视和手机等终端播出，产生多种盈利渠道。

10，视频业务盈利模式八：版权换广告，也就是说消费者是完全免费的点播观看或者下载观看，视频平台主要依靠广告盈利，把流量转化成收入。

11，视频业务盈利模式九：其它衍生增值模式，如包括盗版视频的监测服务、视频搜索网站的搜索服务、面向电视台提供视频数字化加工服务、给视频平台提供相关的技术服务等。

12，视频平台作是一种典型的高成本平台，面临诸多挑战，首先比较典型的挑战就是成本的挑战。对这些视频网站来说，一般来讲他们都需要在全国部署大量的CDN节点，并且配以大量的服务器，形成若干个应用服务器群，并且在带宽方面进行大量投资。这意味着视频平台所吸引的用户流量越大，所需要的成本是有显著上升的。另一块显著的成本是版权成本。以2008年北京奥运会为例，在那一年里中央电视台买断了奥委会的网络播出权，然后进行合作性推广，包括搜狐、新浪、网易、腾讯等8家网站获得了授权进行奥运视频转播。它们的投入非常巨大，搜狐、新浪、网易、腾讯四家门户网站拿下的是点播加直播授权，价格在5000万到6000万左右，其他一般也不会低于3000万。。以近几年视频平台之间的内容大战来看，优酷在2012年推出22部独家大剧、200多部热播剧以及80%以上的国内的新剧，搜狐视频为了拿下还珠格格三的新媒体独家版权，也付出了3000万的代价。因此可以看到，正版内容的版权购买始终是视频平台非常昂贵的一块成本。

13，视频平台一般来讲很少会作为互联网或移动互联网网民的首选入口，一般这些网民的入口会通过搜索引擎、浏览器、综合门户网站进入。因此，这些视频平台往往只是作为一个垂直型平台存在，还经常面临着其它综合性媒体平台的夹击。像优酷这样的专业化视频平台，始终都面临着包括像搜狐、网易、腾讯、新浪这一类企业综合媒体平台的强有力的夹击。这些综合性平台，对于视频平台拥有海量的用户规模和高度粘性，会对垂直性视频平台产生巨大影响。

14，视频平台演进趋势一：积极部署多屏云计算策略。支持多类型终端的意义在于，视频平台必须要解决的是对于手机、电视、电脑、平板电脑等多种终端形式的匹配部署，使用户进行不同状态、不同终端切换时能够保持观看的流畅性，这很大程度上是通过云计算技术来实现的。4G的到来将加速这一进程。

15，视频平台演进趋势二：借助社交化，持续提升客户粘性与活跃度。当人们通过移动终端或者是PC来观看视频节目的时候，往往并行存在着网络社交的需求。我们可以这样理解，他们在看视频的时候需要与朋友交流，或者说在他们交流的时候有时需要分享一些视频。无论这些沟通是何种形式，比如说即使通信的聊天、微博、SNS发帖子，这些社交元素本身也构成了视频平台客户粘性的重要组成部分。视频平台的客户粘性，不仅依赖于内容也依赖于社交元素。视频内容在社交元素的支持下，其分享的意味大大强化。对于一个被分享的视频，当对浏览内容发表评论的时候，人们其实也在与朋友们进行沟通。这意味着用户在观看内容的时候，如果能够针对内容发表评论，并邀请其他人也这么做，事实上相当于建立了内容为中心的一个小型社交网络。

16，视频平台演进趋势三：向上游内容延伸。对于视频平台来讲，必须要做的一件事情就是贯通上游内容。具体来说，进行内容的整合大体上包括以下几种手段。第一就是购买版权，比如购买电视剧、电影和综艺节目的内容版权，这里面还可以分成购买独家版权和非独家版权。第二，购买信息网络传播权再进行分销。第三，利用节目版权期限特点，进行海量老片的版权购买。第四，与版权商分账，也就是说不通过一次性买断，而通过分账的形式进行购买。第五种就是与其他具有版权资源的网站进行合作，通过合作来换取版权。比如说迅雷通过技术服务提供然后来换取相应的内容。第六种就是UGC的模式，通过网友上传获得民间创作内容。第七种是交换的模式，包括与内容集成商、内容提供商进行合作性的交换。第八种就是与明星和影视集团进行合作，比如帮明星建立一个全球独家的官方视频网站等等。