李宁的调研报告 第1篇
李宁品牌分析报告
2010年，对于李宁公司来说无疑是难忘而又充满期待的一年，在这一年，李宁公司在连续亏损，面临倒闭的时候做了一个重大的决定，那就是重塑李宁，做一次彻彻底底的转型。下面我就就其转型前后的市场定位及其优缺点，转型的原因、效果，及建议做一点分析。
我们都知道，李宁品牌在2010年转型前，它的核心元素，也就是其核心价值观是：自信、激情和自由。
有资料表明，其转型前做过一次调查，调查显示，李宁的主要销售对象时30~35岁的人群，调查中在二三线城市的第一提及率为25%，第二提及率达到了66%。
看到这，也许有人会问，有这么多人都知道李宁，李宁在转型期为什么会遭遇到那么多困境，以至于其不得不另寻出路呢？
下面，我就就李宁在转型前为什么会遭遇那么多困境对其各方面的优缺点做一些分析。
首先，我先说一下李宁转型前的一些优点：
1、由其调查结果显示的第一提及率为25%，第二提及率为66%，可见其宣传的比较好，这一方面得益于其在1992-2000年都参与了世界性体育盛会—奥运会，并在2008年北京奥运会时，李宁本人更是参与其中，这大大的提高了李宁品牌的知名度，为其做了很好的宣传。
2、李宁品牌做的是价格和偏好优势，其价格能被中低层收入人群接受。
3、李宁做的是民族品牌，有助于其被本土人民青睐。
4、李宁品牌由以前单一的运动服发展到现在的几乎涵盖所有的运动类方面。
其次，李宁在转型前的缺点有：
1、李宁品牌的人群定位不准确。李宁品牌的主要销售对象为30~35岁人群，此人群主要忙于工作，没有充足的时间进行体育运动，应该把销售对象趋于年轻化，这样更符合其自信、自由和激情的核心价值观。
2、品牌缺乏文化属性。在经营品牌时，李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。
3、品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体_子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。
4、缺乏创新意识，李宁公司自创始以来就不断受到“Logo抄袭耐克、Slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。
5、对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营上的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊。
6、产品质量有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
2010年，李宁公司决定转型，其转型在目前看来是失败的，李宁公司在转型是存在很多问题，具体如下：
1.从转型至今，李宁的战略转型备受关注。包括品牌LOGO造型、宣传口号的变化，部分产品价格的提高，但是与此同时的订单量锐减、市场萎缩、股价下跌等等。
2.转型前没有和消费者做好沟通，李宁增长方式应该先从价值驱动做起，前期所作铺垫不足。
3.想诉求品牌要永葆青春，不断突破自我，但是在表达上错误的将年轻 和“90后”做直接挂钩，而我们都知道体育市场并不能以年龄作为市场区分。
就其转型存在的问题，我给出一点个人建议：
1、向阿迪达斯、耐克看齐，仔细分析李宁的品牌管理。耐克的个性是叛逆和张扬（广告词：just do it）,对于普通人来说，有点高不可攀。阿迪达斯更多的让人联想到30多岁成功男士，其个性是稳健。而李宁品牌想要将自己打造成“亲和的、酷、时尚的、魅力的”品牌调性，只有从他的目标消费者“下手”了，作为充满个性的“90后”目标消费者，想要抓住他们的眼睛，那么把自己的产品打造成更有张扬、个性与激情的“90后的李宁”是李宁的突破口。
2、其次，为了改造李宁品牌的鲜明个性，旗下的广告传播，文化宣传，管理模式以及品牌的形象设计都应该做出相应的改变。
3、李宁品牌旗下有很多旗舰产品，产品太多混淆了消费者视线，李宁品牌应该致力于一种产品的创新，做出李宁品牌的特色，或者是服装，板鞋，篮球鞋，做出李宁品牌旗下最强的产品。
4、人群定位应该趋于年轻化。李宁品牌的主要销售对象为30~35岁人群，此人群主要忙于工作，没有充足的时间进行体育运动，应该把销售对象趋于年轻化，这样更符合其自信、自由和激情的核心价值观。
5、应该增强创新意识，加强品牌文化内涵，提高产品质量。
李宁的调研报告 第2篇
.盈利能力暂时承压
疫情影响下，公司盈利能力承压。2017—2021 年，公司毛利率从 稳健提升 至 。2022 年在终端需求较为疲软的环境下，行业整体盈利能力下降。公司终 端折扣加深，叠加成本上升以及 DTC 模式收入占比下降，毛利率同比下降 至 。2022 年，安踏体育/特步国际/361 度毛利率分别为 ， 公司毛利率仅低于拥有较高毛利率水平 FILA 品牌的安踏体育。 费用管控优秀，净利率行业领先。2017—2021 年，公司销售费用率从 下降 至 ，管理费用率基本保持稳定。净利率从 提升至 ，超越安踏体 育。2022 年毛利率下降，但得益于费用管控以及政府补助，净利率降幅较小，同比 下降 至 ，仍处于行业领先水平。
.营运能力领先行业
库存管理行业领先。自 2012 年库存危机以来，公司高度重视零售运营效率提升、加 强库存管理，实现库存结构及库存周转天数上的优化。2022 年公司库存中 6 个月或 以下新品占比达到 88%，相较于2012年上升 54pct；2015 年深化改革后，存货周转 天数持续呈下降趋势至 57 天。2022年，安踏体育/特步国际/361 度存货周转天数分 别为 136/89/90 天。
资金营运稳定，现金充裕。公司应收账款周转天数、应付账款周转天数自 2017 年以 来均呈下降趋势，2022 年分别为 13/43 天。2022 年在疫情影响下，为保证供应链平 稳高效，公司加大了对供应商的支持，缩短了付款周期。叠加原材料价格上涨，采 购金额增加，使经营活动现金流净额同比下降 至 亿元。截止期末，公 司现金及等同现金项目为 亿元，加回记录在银行定期存款中的金额，现金余 额净增加 亿元至 亿元，现金流充裕。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
李宁的调研报告 第3篇
李宁总裁李宁亲谈创业
此文档由中鞋网（）整理并发布
“你最愿意成为一个怎样的人?运动员还是商人?”笔者问道。眼前的，两鬓斑白，头发稀疏，看起来和大街上任何一个中年商人无异。在长时间的采访“轰炸”之后，他面对的是午餐前最后一个问题。
李宁显然不太喜欢这个问题，他皱了皱眉，腰杆不经意地挺了一下，“请把我只当作一个人来看待，”他把重音放在“人”字上。“其实，经商或者其他，我都只是为了活得更充实。”
“我最近还在读《资治通鉴》，”他补充一句，“感觉也很充实，我这个人并不喜欢太功利的东西。”有一次，李宁甚至还拍摄过一幅“波普艺术照”——内穿红色运动服，外罩黑色西装，手执一个奥运冠军奖杯。
上个世纪末，李宁被权威的国际体育笔者协会评为“二十世纪世界最佳运动员”，100年来，获此殊荣的只有25个人，李宁的名字和球王贝利、拳王阿里、飞人乔丹排列在一起。
2006年，李宁当选美国《时代周刊》评选的60年亚洲英雄，该刊认为“这是一位在体操和商业生涯中，均具有灵活头脑的传奇人物”。那时，李宁体育用品有限公司早已在香港主板市场上市，这也是第一家在香港上市的国内体育用品品牌。作为公司董事长，李宁本人及其家族控制着公司37%的股票，李宁自己身价高达近20个亿。
“李宁证明了一件事情，”《时代周刊》如此评价，“在中国，商业的荣耀也可以和奥运会金牌一样，熠熠生辉。”但李宁的名字，并没有被这期杂志归类在“商人”中，而是在“运动员和探险家”一栏里。
事实上，“探险家”李宁的确是他鲜为人知的另一面。在最初经商的几年中，李宁不断“触电”，甚至还差一点就成为了一名演员。“这就是性格，”李宁承认，“我是一个热爱自由的人。”
现在，除了开董事会，位于香港铜锣湾时代广场的公司总部看不到李宁的身影。他在香港深水湾富人聚居区过着自己的生活。而他当年参加演出的电影《七金刚》和电视剧《武林至尊》，在香港市面上依然有碟片销售。
1990年前后，王石和李宁几乎同时在广东创业。现在，两者颇为神似。一次，王石在西安旅游，有小贩高叫：“我认识你。”王石很开心。小贩又叫：“你就是王石，那个中国移动的老总。”王石更开心：“我就是喜欢万科离开我而独立存在。”“我呢，”李宁说，“我最高兴能有那么一天——很多孩子买了李宁牌，但完全不认识我，这就是我最需要的。”
个人信息2008年第29届北京奥运会主火炬手性别：男民族：壮族身高：1米64出生日期：1963年3月10日国籍：中国出生地：广西壮族自治区柳州市籍贯：广西壮族自治区来宾市（原属柳州市管辖，02年12......
李宁品牌分析报告2010年，对于李宁公司来说无疑是难忘而又充满期待的一年，在这一年，李宁公司在连续亏损，面临倒闭的时候做了一个重大的决定，那就是重塑李宁，做一次彻彻底底的转型。......
工作总结本溪市明山区联丰小学李宁本学期以来，在校领导的正确领导下，在同仁们的大力协助下，我终于圆满的完成了学校安排的教育教学任务。一学期来，本人认真备课、上课、听课、评......
浅析李宁品牌战略（周文杰 0701060026）摘要：本文以中国体育用品龙头企业——李宁公司作为研究对象，从该公司的成长历程入手，探索李宁公司的品牌战略及其战略实施的各种营销策略，找......
李宁广告语变换9次( 品牌定位)创业初始，年轻的李宁和他的伙伴们坚信，“中国人创造了优异的运动成绩，为什么不能创造优秀的运动品牌？”这一时期，李宁的广告语是“中国新一代的希望......
李宁的调研报告 第4篇
李宁品牌简介
1990年，李宁有限公司在广东三亚起步，创立之处与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构—世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
品牌理念
李宁出色源于本色
李宁公司说，虽然美国的耐克做到了世界第一，但是我们没有必要按照它的模式来发展。多么简单的一句话，却道出了李宁公司的本色。
有人说，通过一句广告语就可以看出一个品牌的内涵。“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到把“精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源于本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。
李宁品牌要以时尚、积极的品牌理念引导消费心理。2010年6月30号，李宁公司正式宣布更换启用“Make The Chage”（来改变吧）的品牌新口号，取代原来的“一切皆有可能”；新标识是李宁原创的“李宁交叉”体操动作的抽象形象，此举代表着李宁品牌重塑战略全面启动，目标直指中国体育用品市场排名第一的国际化公司。
消费群体
无论运动服还是运动鞋，李宁现有的消费群的忠诚度都比较高。针对消费人群，在年龄分布、收入水平等方面存在一定的差异。李宁总体来说适合各年龄阶段的人。尤其受14-23岁在校学生消费群体的青睐，他们青春活力，朝气蓬勃正适合与运动服的特点，轻松，随意，朝气，自信积极健康。最重要的是相比较耐克、阿迪达斯的价格，学生普遍更易于接受李宁。但是其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视。
服装介绍
李宁服装作为国内唯一可以与国外运动品牌抗衡的品牌，在国内广大的市场既有利也有弊。首先在国内运动品牌的发展潜力很大。现在体育事业的大力发展，无论是沿海还是内地，各大中心城市，商业发达的地区，运动服装永远是市场的主力。现在的服装风格多样，休闲，时尚，朋克，淑女装等。
耐克和阿迪达斯给人的感觉是经典的、身份的象征，而李宁给人最深的印象是性价比好、舒适、质量好。
运动开始大众化，成为人们、尤其是年轻人的一种生活方式。人们对运动的理解越来越到位、越来越深刻，对运动服饰的要求越来越专业，作为运动服饰品牌，李宁力求在产品开发上更加贴近需求。对市场信息的准确捕捉，和对社会资源的组合利用，一直是李宁品牌的竞争优势所在。
竞争对手
总体而言，李宁的品牌认知度与耐克不相上下，李宁是消费者最为熟悉的运动服装和运动品牌，而耐克是最受消费者青睐的品牌。从价值、情感和产品服务上分析，耐克具有最优的服务品牌。李宁其次。
友好，具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌形象，其次为有活力，自由自在。在消费者心目中，耐克代表出众、时尚，是领导者。
李宁的调研报告 第5篇
李 宁 市 场 调 查
装潢072
_宇
从接受问卷调查的人员情况看，大部分是年轻人，而且男性要比女性多。
最喜欢李宁的哪种产品
对李宁品牌最满意的方面
对李宁服饰颜色的搭配满意度
对李宁品牌的质量
对李宁品牌的舒适度
李宁品牌最需要改进的方面是
李宁品牌作为一个国内数一数二的运动品牌，其在国内市场的占有率来说，还是很不错的，首先在国内的市场来看，中国的体育产业刚刚起步，体育服装产业的各个结构还不是特别合理，还有一些旧的模式的束缚和管理机制的不健全，这都使得现在还不能完全按照产业化的方式来直接运作。现在整个体育系统的结构还不可能把体育作为纯粹的产业来运作，包括体育用品和体育赛事方面，与按照纯粹的商业运作还有一定的距离。 李宁服装作为国内唯一可以与国外运动品牌抗衡的品牌，在国内市场有利也有弊。首先国内运动产业刚刚兴起，发展潜力很大。其次，运动品牌的消费者众多，上至老人，下到小孩，尤其是广大在校学生。再次，其专卖店的选址很好，大多在交通便利商业发达的中心，人流较多的地区以及各个大学城和体育有关的地区。我们学校附近就有一个。 2008年的奥运会给李宁公司带来了新的机遇和挑战。在奥运会上7支李宁代表队的亮相，让国人为之骄傲和自豪，也使得其公司形象的提高和改善。但是这种品牌精神还只是一个雏形，并不完备。真正成熟的品牌精神应该能够强烈地引发消费者的共鸣。在这方面，李宁显然做得还不够。“一切皆有可能”的广告诉求一直不明确，消费者看不到这个品牌跟自己有什么关系也没有任何元素可以表达这个主题。而且这与体育精神还没有达到有机的结合，更没有升华到耐克那种价值观的高度。
现在的李宁标志的变化，也使得其广告语发生了变化，新一代的90后逐渐的成长，成为学生的主流，广告语也直接和90后联系在一起，是90后的李宁，Make the change，让改变发生。新一代的广告语其实是很符合“一切皆有可能”的主旨的。
现在李宁品牌的还是面临着几个问题：1.李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。2.消费者对李宁牌品牌属性的认知是∶亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。3.对比耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56%,高于耐克的），但人群年龄偏大，收入最低，且很大一部分现有消费群体的理想品牌是耐克。4.对李宁牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁公司内部员工也没有明确而统一的印象。5.在品牌整合传播方面也存在着问题。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。6.李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群”。7.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。
从消费者的方面看，李宁牌无法像耐克、阿迪达斯那样给人带来鲜明的联想。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，人格尚未成型。
从前面的调查情况我们能够看到，这些问题都有所反应。首先从最喜欢李宁的那种东西，鞋子占了最多，一个方面这说明鞋子对消费者的吸引力最大，另一方面也凸显出想衣服之类缺少吸引力，这明显和他们的目标引领时尚潮流不符合。在李宁最需要改进的方面，投票最多的是产品的外观设计，这说明李宁在这方面是及其需要改变的，因为和他竞争的其他国际知名品牌，像耐克，阿迪达斯这些都是能够引领潮流的，许多消费者就是因为这些而放弃选择李宁的。排在第二的就是价格，这个其实和收入是有关的，李宁主要的消费群体是广大的在校学生，这些人都没有固定的收入，都是靠着家长给的钱来消费，所以当他们碰到设计没有耐克好，但是价位并不低的李宁时，就会感到价格很不合理。对于颜色搭配和质量方面。有超过一半的人认为是一般，并没有做到很好。李宁的衣服我也有，说实话，质量方面是完全可以放心的，穿着也很舒服，就是在色彩上没法和阿迪，耐克比。
李宁公司现在最需要做的就是确定他的品牌核心文化的定位，虽然现在重新更改了标志，并提出了新的口号，但是感觉都没有以前的“一切皆有可能”这个给人的感觉亲切，现在再看着李宁的广告，我们这些人都已经有了些许陌生感。其次应该扩大设计团队，在服装的设计上再多些变化，不要一成不变的，这点上其实可以像ZARA学习。那么在价格方面应该向耐克学习，开一些折扣店，毕竟像李宁现在的价位是不可能降下去了，因为它现在的价格要比耐克之类的低一些的，但是对于学生来说，负担还是重了些，因为学生在学校运动量是很大的，特别是那些喜欢打球的人，一两个月就要再买新的，对于动辄400-500圆的价位一般是很少考虑的，如果有些折扣店的话，相信这些人都会去买的。如果李宁能在这些方面进行改变的话，那么他的市场会越来越大的，毕竟从最近几年的广告形象中，已经让越来越多的人认识和了解了这个品牌，而像我们这些对于李宁的认识从李宁本人开始的，这种感情是没法说的，可以说我们是和李宁一起成长的。对于民族品牌，只要你够好，那么广大消费者都是最忠诚的。
李宁的调研报告 第6篇
.“单品牌、多品类、多渠道”战略
李宁有限公司由李宁先生于 1990 年创立，2004 年在香港联交所主板上市。目前以 经营“李宁”品牌专业及休闲运动鞋服、器材和配件产品业务为主。成立三十余年， 公司已经拥有强大的品牌营销、产品研发、设计、制造、经销及零售能力，在全国 搭建起了庞大的零售分销网络以及完善的供应链体系，是国际领先的运动品牌。
单品牌、多品类、多渠道战略。经过多轮变革，公司目前在 1）品牌端：以李宁主 品牌为核心，拓展出包括李宁 YOUNG、中国李宁、LI-NING 1990 等系列子品牌。 此外，集团也通过多个自有、特许或合资/联营品牌生产销售其它体育用品，包括红 双喜乒乓球产品、AIGLE（艾高）户外运动产品、Danskin 舞蹈和瑜伽时尚健身产品 及 Kason（凯胜）羽毛球产品；2）品类端：深耕篮球、跑步、训练、羽毛球及运动 时尚五大核心品类，2022 年零售流水占比分别为 29%/19%/12%/1%/39%；3）渠道 端：截至 2022 年底，公司在全国拥有 4865 个特许经销商销售点、1430 个直接经营 零售销售点及 1308 个李宁 YOUNG 销售点。此外，公司加速拓展电商业务，2022 年收入占比达到 29%。
.历史沿革：三十余载几经起伏，再启发展新征程
回顾公司三十余年历史，可以大致分为以下 4 个发展阶段：1990—2004：品牌初创，快速扩张。中国著名体操运动员李宁先生于 1990 年创立公司，从事“李宁牌”运动服装的生产 经营。借助创始人的强力背书，公司于同年亚运会成功在全国打响名号。在创立阶 段，公司借鉴国际领先运动鞋服公司经验，快速建立起现代化企业：1）产品端，将 品类扩张至运动鞋服，成立中国第一个运动鞋服设计开发中心，并与意大利及法国 著名设计师签约，推动产品设计的专业化和国际化；2）渠道端，相继在全国建立特 许专卖营销体系和自营分销网络，并引入 E-POS 项目开展渠道信息全面管理；3） 品牌端，确立品牌定位“李宁，一切皆有可能”，定调公司使命、愿景、价值观及业 务发展战略；4）营销端，连续赞助三届奥运会，助力公司登上国际舞台。2004 年， 公司营业收入已达到 亿元，同年成为第一家在香港联交主板上市的中国体育 用品公司，在国产运动品牌中占据绝对优势。
2005—2010：行业红利，跑马圈地。2001 年北京申奥成功，中国运动鞋服行业进入了高速发展阶段，特步/鸿星尔克/361 度为代表的国产运动鞋服品牌纷纷成立。受益于行业高景气度，运动鞋服公司飞速 发展。李宁继续凭借渠道扩张占据市场，同时抓住 2008 年奥运会契机“点燃火炬” 深化国牌形象。2005—2010 年期间公司营收由 亿元增长至 亿元，CAGR 达 ；净利润由 亿元增长至 亿元，CAGR 达到 ；门店数量 从 3373 家增长至 7915 家。国内运动鞋服市场竞争格局初步形成，公司长期占据收 入规模、渠道数量第一的国产品牌龙头地位。2008 年 1 月估值最高达到 80 倍左右。
2011—2014：发展低迷，开启变革。随着北京奥运会结束后消费者运动热情逐渐减退，以及前期消费的透支，行业扩张 过快带来的库存问题爆发。面临行业性的发展停滞，Nike/Adidas 通过调整价格带和 多渠道促销处理库存，同时凭借品牌溢价和品质优势持续占领市场。而以粗放式渠 道扩张为增长手段的国内品牌不得不开启变革以应对危机。公司营收连续下滑至 2013 年 亿元，连续三年出现经营亏损。
为应对危机，公司在此期间推行了两次品牌重塑和渠道改革计划：1）在张志勇主导 下，公司更换品牌 LOGO、定位及口号，试图通过提高产品价格、更新产品设计打 造品牌年轻感和高端形象。但由于产品本身竞争力的不足，改革效果并不理想，反 而造成品牌与产品错位；2）2012 年，公司引入战略投资者 TPG 团队，在新任 CEO 金珍君主持下，公司在品牌定位上重回专业运动的大众鞋服品牌，聚焦“五大运动 品类”，并通过签约韦德及赞助 CBA 进行品牌营销和形象深化。同时开展渠道复兴 计划重点解决库存问题，加强供应链管理。经过一系列改革，公司营运效率明显改 善，2014 年营收重回增长轨道，同比增长 至 亿元。但改革费用大量投 入使得公司仍产生亏损 亿元。
2015—至今：李宁回归，再启征程。2015 年，李宁重回公司担任 CEO，在原改革的基础上，于品牌、产品、渠道三方面 加大改革力度，实现了困境中的反转。1）品牌端，重启口号“一切皆有可能”，聚 焦李宁“单品牌”，树立公司“专业运动+运动时尚”形象；2）产品端，打造“多品 类”，深度挖掘运动鞋服五大品类市场潜力，并拓展李宁 YOUNG 童装业务线；3） 渠道端，公司逐步向市场导向的零售业务模式转型，同时发力电商业务，将数字化 作为核心战略之一，打造“互联网+”业务模式，提高经营效率。2019 年前优衣库行政总裁钱炜加盟，进一步打造高效渠道，推进精细运营。
公司改革成效显著，2015—2019 年实现营业收入 ，净利润 CAGR 达 到 ；2020 年新冠疫情爆发，公司发展速度有所放缓；2021 年“新疆棉”事 件爆发，消费者对于国货热情高涨，公司“中国李宁”系列受到广泛欢迎，成为国 潮领头羊。当年实现营业收入同比增长 至 亿元，净利润同比增长 至 亿元；2022 年疫情影响加重，公司仍实现营业收入同比增长 至 亿元。在市场竞争加剧的情况下，公司加深终端折扣，叠加成本增加，毛 利率同比下降 至 ，净利润率下降 至 ，净利润微增 至 亿元。
.大股东持股比例较低，高层管理经验丰富
公司股权结构相对分散。截至 2022 年 6 月 30 日，李宁先生及其胞兄李进主要通过 LeadAhead、Dragon City、Victory Mind 控股非凡中国，而非凡中国作为公司第一大 股东，持股 。此外，李宁与其侄子李麒麟分别直接持有公司 股 份。公司整体股权结构较为分散。
公司多次更换 CEO，现任管理层履历深厚。在不同的发展阶段，公司曾有多任 CEO： 从早期李宁、陈义红创立公司，建立起较为完整的现代化企业体系；张志勇在行业 红利期领导公司拓展品类、扩张渠道并开展危机后第一轮变革；金珍君推行渠道复 兴计划，为后续进一步改革，实现精细化运营打下基础；李宁先生回归重任 CEO 后， 重塑品牌、聚焦核心品类；钱炜加盟后，重点负责运营效率提升，优化供应链、产 品及零售管理。公司目前已经拥有一批经验丰富的高层管理团队，3 位副总裁均具 有 20 年以上行业经验，分工明确；各事业部负责人同样从业经验丰富。