任正非和华为的故事 第1篇
普通的穿着，平缓的语速，腼腆而谦逊，让人很难将今年刚满四十岁的祝义才与“亿万富豪”联系在一起。然而，这位极普通的平常人，正是江苏雨润食品产业集团董事长。该集团是大陆最大的低温肉制品生产商，二00三年销售额六十二亿元人民币，年产二十五万吨肉制品。
跳出农门：
半工半读念完大学,祝义才出生于安徽桐城一户贫苦农家。对这户从严重自然灾害中熬过来的穷人家来说，“义才”两个字中寄托了无尽的慰藉和希望，“义”是家族排序，而
“才”则是既有学识又有财富之意。祝义才果然不负家人厚望，靠读书冲出了人生的第一步，考上了合肥理工大学。由于家庭生活困难，自立的祝义才是靠半工半读上完学的。回忆起这段日子，他说：“直到一九九0年之前，我经手最多的钱是每月三十元的生费。那时我更明确的金钱概念在两位数以内。”下海“摸鱼”：全部家当二百元人民币
大学毕业后，祝义才被分到了安徽省交通厅属下的海运公司。一个穷人家的孩子跳出“农门”，吃起了“皇粮”，这放在绝大多数人身上都会心满意足。然
而，祝义才注定是个例外，“这样整天坐在办公室逐渐老去我觉得很可怕……”一九九0年，不安分的祝义才工作了一年多，就“跳下了海”。这一跳，便跳出了十四年后坐拥数十亿元资产的商界大亨。祝义才不止一次谈及他的财富观：敢于放弃。所谓有“舍”才有“得”。而这次舍“皇粮”而“下海”，最终赢得亿万财富，或许可以看做是祝义才第一次“舍得”之举。
聚沙成塔：
贩虾蟹赚到几百万经朋友指点，他看中了当时利润很大的水产生意———贩卖虾蟹做出口贸易。一波三折后总算顺当，祝义才租了一辆三轮车用来送货，将从水产摊上赊来的
货一车一车送到贸易公司。为使货物保鲜，车上装满冰块，而他自己就坐在满是冰块的车上，冻得腿脚发麻……辛苦了半个多月，订单完成，祝义才仔仔细细地对自己的第一笔生意做了一下结算，结果令他大吃一惊：赚了十万元人民币！好景由此开始，财富聚沙成塔，他又接连拿到几家大公司的订单，当年销售额达到九千多万元人民币，净赚了四百八十万元人民币！
上岸“做肉”：
冷门行业挖掘商机,从二百元人民币到四百八十万元人民币，“皇粮”与百万财富的一“舍”一“得”，给祝义才的震撼与影响是不可估量的，而他的“野心”绝不仅仅到此为止。虽然他靠水产起家，但这行还是没能留住他。一九九二年，祝义才怀揣着在合肥做水产生意赚下的两百万元人民币，到南京去闯天下。在雨花台区的沙洲，他租下一个小厂房，创立了雨润公司。在成立雨润肉食品公司时，祝义才放弃了眼前的小机遇，没有搞市场红火但竞争也激烈的高温火腿肠项目，而是瞄准宾馆的高档西式低温肉制品市场，在当时，大陆尚没有进行工业化生产的西式低温肉制品，可以说，根本就没有竞争。于是他一炮打响，销售额逐年翻番。
目标：成为全球前几位的品牌
一九九六年，祝义才又先人一步，开始参与国企的改革改制，在大陆先后重组了三十多家国有企业。现在雨润已成为以食品业为主，下属五十九家分公司的大集团，公司员工由十年前的六十人增加到两万三千多人，总资产由三百万元人民币增加到五十三点六亿元人民币，销售额从创建时的六百万元人民币发展到二00三年的六十二亿元人民币，预计二00四年将超过八十亿元人民币。祝义才没有因此而满足，他心中有更远大的目标，那就是经过十年、二十年甚至是五十年的努力，将雨润打造成一个国际化企业、全球前几位的品牌。为此，他已将眼光投向国外，正在印尼、东南亚、中亚、俄罗斯等国家和地区洽谈建厂，将雨润的产品销往海外市场。祝义才称，目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大差距。对于中国的企业家来说，排名并不很重要，在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的企业家。
任正非和华为的故事 第2篇
中国企业的核心竞争力
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。中国企业核心竞争力包括下面这些：
核心竞争力之一：产品
很多人说产品时代已经过去，而我认为产品时代永远不会成为过去。产品是链接企业和客户之间的唯一载体，企业只能透过产品这个载体去帮助客户实现价值，你能解决客户什么问题，客户给你怎样的回报，所以产品是核心。你的产品如果解决的是通用的问题，就不具备竞争力;你能解决别人解决不了的问题，就是有竞争力。
现在产品的同质化越来越严重，中国的商人在这点上太缺乏创新，我们一味抄袭和模仿把自己逼上了绝路，很多行业进入“微利”时代，很多老板被拖进价格站的深渊。中国的民营企业必须在产品上下足功夫，必须做到差异化，如果没有绝对的差异化，相对的差异化也可以。你必须认清一个事实，就是只有差异化的产品，才能进入消费者心智，帮助你获得市场。
保持产品核心竞争力的方式有：1 创新，大胆创新，甚至是革命;2 技术，投入精力去研发，生产更有价值、更有生产力的产品;3 品牌，在定位和营销上做文章，经营自主品牌。
核心竞争力之一：团队
老板经营企业的核心其实就是经营人，从这个角度出发产品只是载体，团队经营的好，换什么产品都能赚钱;团队经营的不好，换什么产品都赔钱。这样的例子，在中国民营企业身上屡见不鲜。我从来不服务两种企业，第一是国企，第二是关系盘根错节的家族性企业。不服务国企更多是因为理念上的冲突，后者则是因为梳理关系要比寻找方法累的多。
在过去30年中国民营企业发展的过程中，大多数老板草根起家，完全没有科学的管理理念，那个时代我们的取得的成功应该归结于时代，那个特定的时代赋予了我们机会;但是这个好时代过去了，如果我们还是拿着以前的小米加步枪，不要说走出国门，在“内战”中你想生存下来都非易事。
在经营团队上，老板只要做几件事即可，第一，提供一个平台，这个平台包括硬件和软件的环境，包括产品、设备、厂房，包括文化和战略;第二，搭一个班子，你需要组建一个核心团队，找对人，并且用对人，用人不疑，并且疑人不用;第三，建一套机制，设立一套足以让大家动起来的机制。三件事做完，老板就要逼自己“放下”，其实有时候你放不下也得放下，只有放下，才能解放。
保持团队核心竞争力的'方式有：1 加强老板自身的素养，多多学习，提高自身管理素养;2 建立科学高效的管理系统，摆脱对人对情的依赖，用标准化的制度和流程来工作;3 建立科学的分配机制，分配是核心，老板必须敢分钱、乐分钱，钱分的多，操心的人就多，蛋糕才能做大。
核心竞争力之三：商业模式
都说中国比西方落后半个世纪，在商业上我们看到的落后时，在2000年后中国民营企业“被迫”进入营销阶段，我们开始注重自己的品牌，但是西方已经进入下一个时代，即“商业模式”阶段。商业模式是研究企业获取价值的系统，用通俗的话讲，企业应该用什么方法、通过什么途径、用什么钱、赚什么钱。这应该是商业的核心，遗憾的是，中国的民营企业在这块几乎是空白。
产品的附加值低，不仅和品牌有关，和商业模式也有关。商业模式某种程度决定了企业的结果，企业最终能发展到什么规模，由商业模式决定。
在过去服务企业的过程中，我们看到商业模式的同质化比产品的同质化更严重，更让人心痛。我们用同样的方式、同样的思维在同一片市场血拼，从来不曾想过去转化一下思路和方式，只顾自己埋头赶路，从来不曾抬头看路。这样的思维，绝对走不远，更做不大。商业模式是一套系统，一言两句很难说清楚，你必须停下来去了解和学习，并且要活学活用，不能生搬硬套。
厚德企管在过去多年一直在研究全球500强和中国排名前100名的民营企业，在潜心研究的过程中，我们发现90%以上的成功企业，在商业模式上均有创新，换句话说，是思路决定了他们的出路。
产品、团队和商业模式是中国民营企业最核心的竞争力，这应该是我们经营的重点和方向，如果你能打造起这样的竞争力，那么这些必将成为你企业最大的资产，是同行无法超越你的壁垒。
任正非和华为的故事 第3篇
任正非曾给华为员工讲了一个“丹柯”的故事，并号召大家发扬丹柯精神，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。
故事是这样的：
一群生活在草原上的人被别的种族赶到了森林里。在森林中，死亡笼罩着他们，只有走出森林，才有一线生机。
一群人只有走出森林才有生机，丹柯主动站出来带领大家走出森林，但是，走了许久没走出去，有人开始埋怨和指责丹柯，为了让众人停止抱怨，丹柯用手扒开自己胸膛，掏出自己的心，点燃后高高举过头顶，照亮前进的路，最后一起走出森林。丹柯死了，但他的心变成了草原上的星星，永远闪烁！
任正非说，我们已经走到了通信业的无人区，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，感谢那些领路人的远见与胸怀博大。
领路是什么概念？就是“丹柯”。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。
我们并将这些探索更多地开放与伙伴共享。我们不仅会有更多的伙伴，而且更加不排外，愿意与不同价值观的对手加强合作与理解。
任正非认为，要成为通讯和互联网技术领域的领路人，需要接受更严格的检验，以前是世界渴望揭开华为的神秘面纱，现在是华为自己要做丹柯的时候了。
2020年6月19日，任正非在内部讲话中进一步指出：克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”
任正非和华为的故事 第4篇
行伍出身的任正非经常讲军队和战斗机的故事。2019年5月21日，在华为深圳总部举行的媒体见面会上，任正非拿出了一张“烂飞机”的照片，上面印有“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”。
伊尔-2战斗机
伊尔-2战斗机到底是什么样的飞机，能让任正非如此推崇？任正非饶有兴趣地给记者讲述了这架“烂飞机”的故事：
伊尔-2是二战中苏军的战机，又叫“黑色死神”，是第二次世界大战期间苏联的一种对地强击机、航空史上单产量第二大的军用飞机。
1938年，面对西方国家的技术封锁，著名飞机设计师伊留申率领团队，开始研制全新的对地强击机。卫国战争爆发之前，这种正式被命名为伊尔2的新战机刚装备给苏联红军。
这种强击机对敌方地面目标特别是坦克具有强大的突击力，在战斗中取得了非凡的战绩，成为著名的坦克杀手，让德军闻风丧胆，称它为“黑色死神”。
二战期间，即使被打得像筛子一样、浑身弹孔累累的伊尔2飞机，依然坚持飞行，最终安全返回。
伊尔-2曾获得“苏联英雄”称号，在战场上，伊尔-2的机翼被子弹打穿，一侧支离破碎，飞机照样能飞，还能正常降落。即使稳定器只剩下不到一半，它还能飞！无论是坚不可摧的装甲，强劲可靠的发动机，还是简洁明快的结构，没有别的飞机能与它媲美……凭借在卫国战争中获得的卓越战绩，以及它所代表的不屈精神，伊尔-2享誉世界，苏联领导人将伊尔-2评价为“如同红军的面包和空气般不可或缺”。
任正非解释说：“我在网站上看到这张‘烂飞机’照片，觉得很像我们公司目前的情况，所以打印发给大家。我们的运营商业务部门认为自己就是这架飞机，他们就自己拿来广播了。后来梳理下来发现，运营商业务部门反而还没有大的问题，因为有十几年的充分准备。我们现在的情况就是一边飞一边修飞机，争取能够飞回来。”
【故事启示】
任正非和华为的故事 第5篇
但是，即使到了这个年岁，任正非依旧保持着年轻人的冲劲和锐气。创办华为公司后不久，任正非即决定走一条自主创新之路。1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，50多名年轻员工跟随任正非开始了充满艰险和未知的创业之路。虽然环境艰苦，但是大家对未来充满信心。怀着勇往直前的干劲，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各类问题。
任正非就是用这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。
任正非和华为的故事 第6篇
歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣；但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。
任正非说：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？”
如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”
任正非和华为的故事 第7篇
这源自美_队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。
《华为人报》工乙提出：华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。
当然，战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。
任正非和华为的故事 第8篇
这次豪赌一开始却并不顺利，2012年，他推出2999元价位的智能手机P1，包括后面推出3999元的D1，以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。
“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。
同时，华为内部也流传出一个版本，据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机，以致最后，他当众将这部手机摔在了余的脸上。
因为砍掉了大量贴牌，华为手机的销量也遭遇了大幅度下滑，再加上高端品牌卖不动，2012年华为手机全球销量只有2900万。余承东时刻面临下课的风险！
那个时候，以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机，华为终端内部的元老，弄了一个“倒余运动”。望着会议室里，几个对自己恨的咬牙切齿的面孔，余在接受媒体采访时表示，“（干扰）不可避免。除非（华为终端）完全独立出去。”
而这场“让余承东下课”的官司，闹到了任正非那里。最后，还是这位华为的创始人一锤定音，“不支持余承东的工作就是不支持我。”
这次“倒余运动”的最终结果就是余承东对华为终端进行了大规模的人事调整，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。
为了堵住其他人的言论，余承东先发制人，在媒体面前喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”，”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。这即是对任正非支持自己的回应，也是为了获得媒体舆论巩固自己地位的兵行险招！
其实你要说雷军、周鸿祎如此赌还说的过去，可是余承东充其量也只是一个华为的员工，没有必要把自己的前程给赌上去，不砍掉，做的烂，大不了再回去当战略与Marketing体系总裁。
而也就在这个时候，余承东提出了自己对于终端的六项规划，这个规划也就是余承东“余大嘴”绰号的由来。
任正非和华为的故事 第9篇
2013年市场大会“优秀小国表彰会”上，任正非给徐文伟、张平安、_、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。
2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。于是，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。
任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？”
任正非和华为的故事 第10篇
余承东说，过去任正非“刺激”他时，就会说，“余承东说产品做得很好，我认为有差距，虽然我用的华为产品，但是我的家属都不用华为产品，他们都用iPhone。”而任正非的话也是让他顶住压力不断前行的动力！
无论是在无线还是终端，余承东对于未来的战略规划都特别明晰，看的特别长远准确，并且确定了就会一直按这条路走下去。这是余承东自无线开始就留下的传统，这样的习惯保证了华为终端不会有战略混乱、产品定位不清的情况出现。
作为搞研发的出身，余承东是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强，同时他也非常注重细节。他认为可以搞出来的东西，就一定要搞出来，包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队，去对标三星的GALAXY团队，包括他总是对手机背后印的小字，LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。华为产品线副总裁李小龙就深受其苦！
“这个工作狂，特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。”在李小龙的回忆里，余承东的电话会从公司启动车子开始，一直到车子停到家里车库。到最后，他连余的发动机的声音都能辨认出来。
余承东的下属都有半夜接到他的电话的先例，有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的：“产品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。
例如P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。
在搞P7的时候。下属做Demo汇报时，余承东发现，海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此可以令卡拉OK功能复活。还可以做到实时耳返。市场嗅觉灵敏的余承东要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7发布会迫在眉睫，音频团队只好加班加点，最终效果出来在市场上可谓大受好评。
而P7的成功，也让余承东有胆气把荣耀做成了一个独立品牌，2012年，余承东看到了线上市场的火热，当时，余承东并不想放弃线下市场，但是对线上市场又分身乏术！便想搞一个新品牌，但是这遭到了严重的反对，华为这个品牌手机都没有做起来，还想搞新品牌！
不过，2013年，华为P6取得成功，全球销量达到400万，手握胜果的余承东硬是成立了“荣耀”这个新系列！到如今来看，余承东的坚持可以说是非常有眼光的！
第三次豪赌
任正非和华为的故事 第11篇
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
任正非和华为的故事 第12篇
每个人的成功都是离不开其个人的努力与奋斗的，同时，机遇与选择也很重要。不一定要创业才能体现自己的价值，有人适合为帅，有人适合为将。良帅猛将皆很难得。余承东如果没有任正非这样敢放手只看结果的领导也很难成功，任正非没有余承东这样敢想敢干敢拼的猛将也很难！
余承东曾说“靠情怀不能解决问题，靠营销吹牛也不能当饭吃，实现目标要靠扎扎实实的实力。我们是一个长跑型的选手，在不断地努力，我们虽然很笨，很傻，但是我们很努力，很执著，很聚焦。”
现在
任正非和华为的故事 第13篇
狼性通常被认为是一种团队精神，主要强调创新精神和顽强的拼搏精神，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的危机意识，从而在有限或劣势环境和资源条件下求生存和求发展的手段。任正非倡导的狼性精神，包含了三种精神：敏感性，团队性，不屈不挠性。任正非讲这个故事的目的是激发华为人不屈不挠的群体奋斗精神，打造狼性团队。华为用“狼性精神”换来了一个又一个新的订单。他们跑马圈地，虎口夺食，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是：10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。
《没有退路就是胜利之路：任正非讲给华为人的100个故事》/余胜海著
任正非和华为的故事 第14篇
“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。”
任正非和华为的故事 第15篇
这是一个互联网的时代。当下，互联网以其无时不在、无处不在的信息沟通、交流以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆传统经营模式，并对越来越多的行业造成巨大影响和冲击。互联网思维开始盛行，甚至颠覆、超越以往的工业科学管理模式。
2015年10月，任正非接受了《福布斯》杂志专访，畅谈了对中国创新、“互联网+”、“工业”等热门话题的看法。任正非认为，互联网只是工具，我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。这中间，保护知识产权对于创新至关重要。因此，我们国家要踏踏实实迈过工业化才行。另一方面，云计算正在摧毁基于卖产品和卖服务的传统IT业，包括软件、硬件、网络设备和传统IT服务厂商等。云计算的颠覆性有可能是IT业有史以来最大的一场革命。
面对这样的形势和挑战，任正非对云计算和大数据提出了富有前瞻性的认识，并吹响了坚定的冲锋号角。“当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会。这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的就是高水平地把管道平台做大、做强。”2016年1月13日，任正非在华为市场工作大会上表示。
任正非以“纵深发展，横向扩张”为核心，分析了华为如何立足主航道，在已发现的战略机会上聚集能量，迅速做大。他提出，终端业务要在5年内超越1000亿美元的销售收入;企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT正向云架构转型，电力行业转向数字化，政府和企业扩大对云服务的需求，这些都是重要的战略机会。华为要敢于和大数据、云计算的科技巨头博弈，以迎来新的历史转折，实现更好发展。
近年来，华为在运营商业务、终端业务和企业业务三个方面，齐头并进，步入了有史以来最辉煌的时期。但是，对于华为来说，最大的变量，也是更具战略性和颠覆性的，还是云计算技术，这关系到华为的立身之本以及未来生死。这一次，任正非再次表现出高涨的创新创业热情，向世界水平高科技发起冲击。
“未来将是一个全联接的世界。”这是任正非领导下的华为孜孜以求的信念。20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为在构建高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全面互联和交融等方面一马当先，推动了行业和社会进步。
扩展：任正非创业感悟
华为能有今天的成就，成为电子、手机科技的巨头，在国内的迅速崛起，很多人都支持华为，它的科技也得到了人们的认同，一部手机有几百的也有几千，人们的选择很多，适合不同的人群选择，华为的影响不仅在国内，大到国际，
全球华为员工多达17万，比阿里巴巴，腾讯员工总和还要多很多，华为一家的总利润有280亿，就华为纳税给国家都有3000亿了，这巨资后说明华为的强大，科技技术的过硬，任正非不知付出了多少心血。
他这样有才能的人，自己的付出，其中的艰难困苦只有他自己才能体会吧，他站在高处，有点高处不胜寒吧，有句话说得好，高手都是寂寞的，他的思维与别人有不同，或许别人在某一个领域技术很过硬，全身心的投入技术的研发，但成功的企业家，他们本身的技术或许不如公司员工，但他们懂得如何去经营，把一大堆人才聚在一起，发挥他们大长处，让他们尽量得发挥出来，物尽所用，人尽所才。
任正非曾说：“我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独”
任正非和华为的故事 第16篇
任正非语录整理
【任正非语录】1世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。2什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长.3要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。
【任摩逊对话儿子任正非】1、“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流”；2、珍惜时光好好干；母亲程远昭：1、“静心”，无事心不空，有事心不乱，大事心不畏，小事心不慢；2、不自私。“我的不自私是从父母身上学到的，华为之所以成功，与我的不自私有一点关系。
【营销语录】1市场已经没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。――华为总裁 任正非 2销售人员要具备两种能力：一是“悟性”，能敏感地发现市场的变化，看出机会，认清问题并及时采取对策；二是“做”的能力,把工作落实下去，执行到位。――金星啤酒集团总经理 王智
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工
团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的`机会。”
我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。。。任正非
【领袖语录】十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。――任正非
自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。―――华为技术有限公司总裁任正非
【员工推翻我是好事 】任正非，华为总裁手中股份不足1%，不怕股东联合赶他出局？他却说员工推翻我是好事，说明企业成熟。任正非津津乐道母亲的语录：无事心不空，有事心不乱，大事心不畏，小事心不慢。自2009年，全球无线通信设备市场五
强中华为跃居第二，成功并非偶然。
【任正非：企业要有狼性】企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
【柳传志谈任正非】任正非在研发探索上一直都独树一帜，从困境中向顶峰攀登。我做研发是先把积累做好，水到渠成往前走，相对他要缓慢一些，但这适合我。像爬珠穆朗玛峰，南坡达到顶峰更快，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，使我对他充满敬重
华为一定要提拔那些屁股对着老板的人。屁股对着老板，就是眼睛看着客户。很多企业很多人，都是屁股对着客户，眼睛盯着老板，形成了伟大的奴才文化。――任正非
【脸面】1、我们干大事的从来不要脸。――严介和（太平洋集团前总裁） 2、只有不要脸的人，才会成为成功的人。――任正非（华为总裁） 3、为了面子坚持错误是最没有面子的事情。――巍巍（经济刊物主编）4、当你知道了面子是最不重要的东西时，你便真的长大了。――格瓦拉
【团队的力量】：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步
伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。―任正非
华为总裁任正非：我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有周末和假日。每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……
人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。――任正非
【商界名人名言】1企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制 ―张瑞敏.2职业经理人是小姐，给多少钱享受多少温存；事业经理人是二奶，付出更多且日久生情，除了有身理需求还有精神诉求 3 一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。 ―― 任正非
任正非和华为的故事 第17篇
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。
任正非和华为的故事 第18篇
任正非用喜玛拉雅山的水流入亚马逊河比喻在零距离的互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。
华为公司知识管理负责人谭新德提出：“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。”
任正非说：“我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。”